爱华网---说出烟缸的5种用途；在2分钟内讲完《天龙八部》的故事情节；设法把价值1元钱的茶叶8元卖出；10个人组成一个团队，然后编制并演唱歌曲……这些都是招聘单位给应聘者出的考题。虽然这些选拔方法有待商榷，但它们引发我们去思考：公司究竟应该如何去开展选聘活动？
---如今，人力资源越来越成为企业获取核心竞争优势的最重要的资源之一。而人员选聘是企业获得人力资源补充的重要渠道之一，也是外部人才进入企业的唯一通道。因此，成功地开展选聘活动也就显得更为重要。
---然而在现实生活中，许多企业的人员选聘活动和选聘结果往往并不令人满意。例如，在1998年，西欧一家知名电信公司曾经聘请了一名CEO，这名CEO在1992年至1998年间曾经成功地将全世界一家最大的能源公司转变为一家盈利可观的贸易公司。他的这段成功经历让人感觉他非常适合新的职位，以至这家电信公司的股票在宣布聘任他的当天上涨了5%。然而，两个月后，这名CEO却因为缺乏该公司业务活动所需要的能力而不得不提出辞呈。
---同样，2000年的时候，一家中国公司曾经花巨资从美国聘请一位博士回国担任该公司的重要管理职务。起初，公司对他寄予厚望，希望他能给该公司的管理和经济效益带来明显的转变。然而，几个月后，该公司高层就发现自己犯了严重的错误——花巨资聘请了不合适的人选。
---当然，这样的事例还有很多。那么，如何保证成功的选聘呢？
---增大库存
---虽然美国西南航空公司在1993年只录用了2700名员工，但是公司却面试了1.6万名候选人，处理了9.8万份简历；在1994年只录用了4000名员工，但处理了12.5万份简历。按照西南航空公司的观点，虽然为吸引人才而对简历进行筛选，对候选人进行评价的成本很高，但是这是公司成功进行人才选聘所必需的第一步。
---要保证选聘活动的成功，企业首先必须建立自己的人才库，尤其是对于高级管理人员和高级技术人员更是如此。如果总是等到需要的时候再去寻找候选人，就可能花很长时间也找不着合适的人员；或者不得不降低对人才的要求，以便尽快填补职位的空缺。
---建立人才库的目的就在于，任何时候公司出现职位空缺，都能在最快的时间内找着合适的候选人来填补。为了做到这一点，公司必须经常性地对人员的需求情况进行分析，提前发布公司的招聘信息以吸引人才，而不应等职位上出现空缺之后再去考虑吸引人才。尤其对于那些关键的职位或者劳动力市场供不应求的职位，更应该早作准备。
---现在，发布招聘信息的渠道多种多样，包括公司的主页、各种招聘网站、人才招聘会、校园招聘会、猎头公司、员工推荐和其他的广告媒体。一般来说，可以考虑在公司的主页上开辟一个专栏来发布公司的招聘信息，最好能把公司所有职位的招聘信息都放上去，并注明全年招聘，而对那些近期需要招聘的职位可以单独注明。至于其他媒介，则应该针对每一种媒介自身的特点，根据所招聘职位的特殊要求、成本和效果来确定采用哪种媒介。但不管选择何种媒介，一定要让人感觉到公司能给他们提供富有挑战性的工作，能为他们创造理想的工作环境，并提供良好的福利待遇，以吸引他们愿意来公司工作。如果参加现场招聘，招聘人员一定要注意自己的言行举止，给应聘者留下良好印象。
---一旦获得有关应聘者的有关材料后，公司一定要认真对待，详细了解应聘者各方面的信息，并确定进一步评价的人选。然后，根据评价的结果来决定是否录用。如果应聘者表现特别优秀，而公司又确实没有相应的职位空缺，就应该把应聘者加入公司的人才储备库，以便公司将来有职位空缺时能及时与应聘者联系上。
---优化指标
---一般而言，招聘人员总喜欢根据应聘者的学历和工作经历等来进行判断。这往往有失偏颇。所以，在进行选聘之前，一定要进行科学的分析，来确定应聘者的哪些特征对于出色地完成工作特别重要。
---首先，必须明确公司希望任职者所承担的任务角色，即公司需要任职者从事哪些方面的工作。一方面要考虑任职者近期需要从事的工作，另一方面也要根据公司业务发展的需要，考虑一段时间之后任职者需要从事的工作。
---然后，就可以通过对该职位的上级、前任、同事和客户进行访谈，来找出任职者要完成工作任务所必须应付和处理的关键事件。比如，市场经理可能必须应付和处理的关键事件包括：对竞争对手意外的产品降价做出反应；做出产品的市场定位；招聘、培养和留住有潜能的产品经理等等。
---接下来，根据关键事件，就可以确定对应聘者的评价指标，即胜任特征（Competency）。比如，需要某方面的技术知识；知道如何去激励员工；具备较强的分析能力等等。同时，还需要考虑这些评价指标能支持公司文化。另外，还应根据应聘者即将进入的工作团队的综合指标，适当调整对应聘者的要求。考虑到迅速变化的竞争环境和团队工作模式，一般还应考虑加入学习能力、团队合作和创新能力等评价指标。
---比较特殊的情况是，在所有的评价指标中，公司应该特别注重那些难以通过培训来改变的评价指标。比如，美国西南航空公司就曾经拒绝过另外一家公司跳槽来的飞行技术特别优秀的飞行员，因为这名飞行员的工作态度不是很好，而团队合作和服务意识等却很难通过培训来改变。同样，PeopleSoft公司在选拔MBA时，与候选人学业上的成就相比，更关注候选人是不是一个团队成就导向的人，关注他们在业余时间的主要活动，以及生活哲学等。而非常不同的是，国内很多公司往往过分注重与工作任务相关的技能。
---注重评价
---目前，越来越多的公司开始采用科学、客观和公正合理的评价手段来对应聘者进行评估。从国内外的研究和实践来看，在人员选聘过程中常用的评价方式和手段主要有以下几种：
---自传数据(Bio-Data) 也就是我们常说的求职申请表。然而，很多公司却往往忽视求职申请表的作用，只要求应聘者提供比如年龄、教育背景等背景性资料，而没有搜集与评价指标有关的信息。某在华跨国烟草公司在这方面做得就不错，他们设计的申请表不仅搜集了应聘者的一般信息，而且要求应聘者详细写出几个过去发生的，能反映其主动性、合作精神和团队合作等的事例，以便对应聘者的主动性、合作精神和团队合作等进行初步的评价。
---测验（Test） 常用的测验主要分为智力测验、兴趣测验和人格测验三类，比如，韦克斯勒成人智力量表，Strong-Campell兴趣量表，以及用得比较多的人格测验卡特尔16种人格因素测验（16PF）、梅耶斯－布赖格人格测验（MBTI）、图片投射测验等。选聘高级人员一般只采用人格测验；而选聘初级人员，则通常同时采用三种测验。需要注意的是，目前国内所使用的测验大都是从国外引进的。为了保证国外的测验在国内能够使用，一般应该与专业机构联系，对测验进行修订，并获得相应的测量学指标。
---面试(Interview) 为提高面试的准确性和可靠性，一般应采用结构化面试，也称标准化面试或控制式面试，是根据所制定的评价指标，运用特定的问题、评价方法和评价标准，严格遵循特定程序，通过测评人员与应聘者面对面的言语交流, 对应聘者进行评价的标准化过程。由于结构化面试吸收了标准化测验的优点，也融合了经验型面试（非结构化面试）的优点，其测验结果比较准确和可靠。研究和实践表明，在面试中最好采用行为性的问题，即具体了解应聘者过去是怎么做的。并运用STAR法（Situation：什么情景；Task：什么任务；Action：采取了什么行动；Result：得到了什么结果）进行追问，以判断和保证应聘者回答的真实性。
---情境模拟技术 情境模拟技术是指将应聘者置于某种模拟或者现实的工作情境中，通过对应聘者的观察来进行评价的一种方法，其评价结果通常具有较高的预测性。目前，使用得比较多的情境模拟技术有：无领导小组讨论、公文框、工作样本、演讲和商业游戏等。但是，由于情景模拟技术对评价者的要求高，同时成本也比较高，一般主要用于中高级管理人员的选拔。
---不管采用什么评价方法，都应该考察评价方法的信度(评价方法的一致性程度)和效度(评价结果的准确性程度)，并确保信度和效度达到一定的标准。
---公司把人员招聘进来以后，整个选聘过程还有重要一环没有完成——对选拔效果的评估。应该对所选聘的人进行一段时间的跟踪，来看看他们在测评过程的结果与实际的业绩是否具有较高的一致性。通过这种评估，可以发现我们所定的评价指标是不是合适，现存的评价方法是不是可靠和准确，进而改进评价指标，完善评价方法。
---人才选聘作为人力资源管理的一部分，在整个企业的人力资源管理中发挥着重大作用。然而，要想成功地进行人才选聘，还枰笠蹈卟愎芾砗腿肆ψ试床棵懦浞种厥友∑腹ぷ鳎约翱蒲谢固峁┛蒲Ш侠淼钠兰鄯椒ǎ餐贫銎笠等肆ψ试垂芾砉ぷ骱驼銎笠档姆⒄埂?
