爱华网对于在继承问题上缺乏自我颠覆机制的公司来说，选择接班人仍是一场赌博
这是一鱿窕灰路谎籆EO的年代。据统计，1995-2000年，全球大公司中约有2/3至少换过一次CEO，进入
21世纪之后，这股风更像瘟疫一般，在不同行业不同规模的公司中传染。一家咨询公司做过一项统计，美泰克公司的劳埃德·沃德、金宝汤公司(Campbell Soup)的戴尔·莫里森、宝洁的杜尔克·耶格尔、施乐的理查德·托曼、朗讯的理查德·麦金、吉列的迈克尔·霍利等6人的任职时间总共为10年零11个月，仅略长于GE公司前CEO杰克·韦尔奇任职时间的一半，其任职时间之短的确令人觉得匪夷所思。
这些还不是极端的例子。环球电信公司在3年时间里换了3位CEO，最短的任期仅7个月。更有甚之，一家名为“沃尔特工业”的公司在9个月时间里换了5个CEO。
历史似乎在不断重演。更早之前，在史蒂夫·乔布斯重返苹果前，这家高傲的技术公司有过3位“短命”CEO，可口可乐、菲利浦·莫里斯公司则在不到3年时间里两度换帅。
2005年似乎又是一个高潮。回头看看，惠普、柯达、索尼、波音、默沙东、大摩……这些跨国公司的CEO办公室已是旧人去新人来。诺基亚和戴克也已公布了CEO更换计划。在离开的CEO中，有主动让贤的，也有不得不黯然而去的。
我们倒不是想借此发商海无情之慨，也不想对那些下课CEO指指点点。然而，当我们从另一个角度来加以审视，并把眼光投向这些CEO的前任甚至前前任时，我们惊讶地发现，对接班人的选择如同赌博：业绩下滑、内乱不断便是赌输的表现之一，CEO的频繁更换是其最直接的后果。
继承者内生的陷阱
接班人的产生途径无非两种：内生和引进。很难绝对评判二者孰优孰劣，不过吉姆·柯林斯在其经典著作《从优秀到卓越》一书中指出，大多数成功的继承计划都是由公司内部人接班。
在某种情况下，接班人的内生机制能使公司避免突如其来的打击。麦当劳是个典型。2004年4月麦当劳CEO詹姆斯·坎塔卢普心脏病突发去世，公司迅速安排早在培养之中的查理·贝尔接任。贝尔上任后不久又被发现患有癌症。然而，这一连串的不幸并没有对麦当劳的业务造成冲击，这家快餐连锁巨头表现出了惊人的平稳。
与之相反的是可口可乐公司。2003年春，道格拉斯·达夫特被迫辞去可口可乐CEO之职。由于后继乏人，可口可乐被迫请内维尔·伊斯戴尔重出江湖。多年来被可口可乐认为无足轻重的百事可乐公司就在老对手的内耗中从它身边迅速越过。2004年百事可乐公司销售收入同比增长8.5%，达到292.61亿美元，每股利润增长更是达到了19%，而可口可乐销售收入为219.6亿美元，增幅仅4.4%。
在内生机制下，把二把手培养成接班人似乎是条捷径。在查理·贝尔接班前一年多，坎塔卢普就把贝尔提拔为麦当劳总裁兼首席运营官。戴尔公司的做法与此类似。凯文·罗林斯在出任戴尔公司联合CEO前，曾当了几年的总裁兼首席运营官，最后才于2004年初坐上了CEO的位子。
调查表明，规模越小的公司，其CEO越喜欢让二把手接班。当然，这取决于现任CEO的意愿。那些有独断专行倾向的CEO往往不喜欢二把手，Sun公司的斯科特·麦尼利、前惠普公司CEO菲奥莉纳等都是这样的例子。他们或是干脆不要二把手，或者根本没有想过要在某一天把权力让给二把手。对于一些年龄还不算老的创始人CEO，这种倾向会更为严重，他们只想着活到老干到老。
有管理学者指出，在培养二把手接班过程中，很重要的一点是现任 CEO要帮助接班人从协助其运营的角色向能够随时接班的领导人转变。与此同时，二把手也不能操之过急。
二号人物接班的风险在于，猎头公司往往会把优秀二把手作为CEO人选目标，因此如果他们抵挡不住外部的诱惑，公司的努力就会付诸东流。而且，把接班人的范围限定在如此小的范围之内，本身就是一个风险，因为更为优秀的人才可能会因此而遭埋没。
更有效的做法是建立良好的人才培养机制，加大人才储备。一位猎头公司的老板说，推行长板凳计划，培养多个继承候选人能使公司避免继承计划的灾难性挫折。
GE是1896 年道琼斯成分股中惟一一家生存下来的公司。它的经久不衰与其炉火纯青的领导人培养艺术有密不可分的联系。吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中写道：“100 多年来，GE公司最擅长的本领似乎就在于，它总能在合适的时候选择合适的人。”
在韦尔奇时代，GE对领导人及更广范围的人才的培养，更是受到了前所未有的重视。韦尔奇表示，他笃信优秀人才成就伟大公司。担任CEO期间，韦尔奇更多的时间是与人力资源部高管而不是与首席财务官在一起。受韦尔奇思想影响很深的原GE公司高管、家得宝公司CEO鲍勃·纳德利进一步指出，人力资源部应该最受关注。
在接班人选择与培养过程中，及早准备至关重要。许多管理学者认为，选择接班人是CEO在其任期内所做的最重要决策之一。一些管理学者建议，现任CEO或家族企业所有者最起码要在他们准备退下前4年就应该着手有步骤地实施接班计划。雀巢CEO包必达甚至表示，他从上任第一天开始就着手培养接班人了。
管理学者提出了在接班人培养过程中普遍行之有效的一些做法。其中，重要的一点是要听取民意。他们建议，CEO或企业所有者每年至少要和主要员工讨论一至两次继承计划，讨论内容可包括公司中谁有能力在危机中领导公司、公司战略转变中有哪些选项等。另外就是要培养出一种文化，让有潜力的经理人员能通过岗位轮换使其综合素质不断得到提高，这不仅能培养出接班人，也能充实公司的管理梯队。
接班人内生尽管是主要的接班人产生途径，但并非尽善尽美。经过多年考察出来的新任领导人有可能只是平庸之辈，无法带领公司应对新出现的挑战。因此，有的管理学者指出，选择内部人的前提条件是：公司正沿着良好的轨道运行，公司发展方向无需进行大的调整，公司的组织结构或文化无需进行重大变革。
这其实正是内生机制的一个缺陷。经过多年的发展，尤其是当公司文化基本已经定型时，接班人基因的自我复制和遗传就可能形成一种定式。一旦经营环境和竞争态势发生剧变，尤其是面临破坏性创新时，公司领导人可能会难以适从。
以麦当劳为例。尽管内生机制保证了公司的平稳，但人才的自产自销也使麦当劳有活力渐失的危险。20世纪五六十年代，麦当劳形成了所谓的“麦家”理念(McFamily philosophy)，即经理们在麦当劳从一而终，公司则对他们的忠诚给予回报。其结果是，许多猎头公司表示，他们在麦当劳找不到能够管理其他公司的人才。美国芝加哥一家猎头公司一名经理就说：“他们已不再像以前那样堪称代表巨大成功的灯塔。”麦当劳前些年的困顿就与人才产生的内化有一定关系。
外来的和尚一定更会念经吗？
当内生机制出现问题、人才储备不足、公司需要进行彻底变革、或是正在培养中的接班人突然离开或暴露出某些重大缺陷时，接班人就只能从外部物色了。施乐、IBM和惠普都有为其他许多公司羡慕和引为标准的继承计划，但它们仍然需要从外部引进。IBM前CEO郭士纳和施乐现任CEO也都是“空降兵”。
一些管理学者指出，在以下几种情况，选择“外人”接班更为合适：
业务结构需要变革。内部人尤其是运营一线的经理可能不具备必要的谈判和并购能力。
公司被迫进行重大战略转变，以适应突变性变化。与过去有千丝万缕联系的内部人可能有恋旧情结或是缺乏在新领域的经验。柯达前CEO邓凯达主动让贤就有这方面的考虑。
出现行业性整合，公司不得不进行调整。来自外部的继承人可能更有魄力和能力对公司进行再造和重新定位。
然而，不要天真地以为外来的和尚更会念经。接班人的引进同样充满风险，失败的例子比比皆是。1993年，乔治·费舍(George M。C。 Fisher)执印柯达。这位来自摩托罗拉的CEO当时被许多人认为是柯达的救星。费舍上任后进行了大刀阔斧的改革，数千人被解雇，业绩差的业务部门被抛弃。他还做出一项大胆决策--将柯达的传统胶片业务与新出现的数码成像业务进行融合。但费舍未能拯救柯达。1999年底他提前一年把柯达这驾代表胶片时代偶像马车的缰绳交给了邓凯达。
1999年，在美国运通和IBM都有过不俗表现的里克·托曼就任施乐公司CEO。他对施乐的销售队伍进行了大力整治。然而，新政仅持续了13个月，里克·托曼就不得不匆匆而去，他的前任保罗·阿莱尔重返施乐。值得注意的是，保罗·阿莱尔并没有完全抛弃里克·托曼制订的战略。这说明里克·托曼没有败在战略上，那么又是什么导致了他在施乐短暂的任期？里克·托曼不兼容于施乐是一个很好的解释。对外来接班人的排斥是引进继承人失败的最常见原因。菲奥莉纳之于惠普是另一个例子。人才是有适用性的，适用的才是人才。对于外来接班人来说，这一点尤为重要。
GE培养了众多的企业领导人。有人为此将它形容为商业界的西点军校。家得宝公司CEO纳德利、波音公司CEO吉姆·麦纳尼、霍尼韦尔公司CEO拉里·约翰斯通均出自GE。但那些师出GE的经理人也并非无往而不胜。《财富》杂志拿34位出身GE的现任及前任公司领导人与34家标准普尔500 种工业指数成分股公司的领导人做了一个比较。它发现，有17 位出自GE的领导人的业绩超过了对手，而另外17位则逊色于对手。
伊梅尔特的话解释了个中的原因。他说：“我们的整套体制就是教育员工适应GE的体系。”GE公司人力资源部负责人比尔·科纳蒂也指出，在应用GE的管理手段和方法时，除非员工能接受，否则此类手段和方式就不可能发挥作用。
郭士纳在入主IBM时，曾想过要颠覆IBM的文化，幸运的是他最终还是明智地选择了先融入后改变的方式。实际上，绝大多数成功的“空降兵”采取的都是类似于郭士纳那样的方式。
麦纳尼是3M公司百年历史上第一位空降CEO。上任之初，不少人为他担心--3M公司董事希望他的到来能促进公司的变革，但面对根深蒂固的传统，他会不会还没来得及改变3M就已被扫地出门？
在许多方面，3M与通用电气有相似之处。二者都是庞大的工业集团企业，业务横跨多个行业，包括迅速增长的行业，也有所谓的夕阳行业；二者也都同样强调纪律和质量。但麦纳尼很快就发现，在通用电气习以为常的，在3M却几乎闻所未闻：开会时，他是惟一没有扎领带的；他的直言不讳和刨根问底的提问、很快的语速以及做决策前坚持要看许多财务数据的做法，也让许多3M公司经理感到震惊甚至不解。
最终，麦纳尼还是成功地改变了3M。他的秘诀在于“尊重原有的企业文化，不要试图铲除它”。据了解麦纳尼的人说，尽管他在GE工作了 18 年，但出任3M公司CEO后，在他办公室里丝毫看不到GE的痕迹。
美泰克公司(Maytag)前CEO劳埃德·沃德的经历则代表着继承人引进的另一种失败。劳埃德·沃德1996年进入美泰克前曾在宝洁和百事可乐公司供过职。在美泰克，劳埃德·沃德先是任一家子公司的CEO，其后出任美泰克总裁和首席运营官。期间，他推出的新产品--海王星(Neptune)洗衣机大获成功，他所在的子公司则成为美泰克的增长引擎，美泰克的股价在3年时间里大涨了3倍。
1999年8月，在商界声誉鹊起的劳埃德·沃德正式出任美泰克公司CEO。不幸的是，上任仅4个星期，美泰克就不得不承认当年第3季度盈利预期可能无法实现。几天后，劳埃德·沃德公布一项计划，削减1亿美元成本，与此同时发展新的全球销售渠道和电子商务销售渠道。尽管如此，美泰克的股价和利润还是继续跌而不止。3个月后，美泰克公司董事会要求劳埃德·沃德辞职。劳埃德·沃德并没有遇到菲奥莉纳所遇的排斥反应，但他显然缺乏带领公司走出困境的能力。
向GE学习什么？
不论是内生还是引进，都各有利弊。常识告诉我们，一家公司若想基业长青，必须走以内生为主的道路。关键在于，如何克服内生机制的缺陷，使公司不仅有丰富的人才储备，而且能有效避免因缺乏外部活水的注入而成为死水一潭。在这方面，GE有一套行之有效的办法。
有人指出，GE的传统就是打破传统。在一个多世纪的历史中，GE的领导人不断颠覆着以往的传统。更为重要而独特的是，从1896年至今，其8位领导人中的每一位都会选择改变公司发展方针的继承人。这不仅要求现任CEO能慧眼识珠，也需要有勇气和魄力。正如一些管理学者所说的，选择接班人不意味着要选一个像自己或是自己喜欢的人。
雷金纳德·琼斯(Reginald Jones)把权杖交给杰克·韦尔奇成为继承人选拔的经典。表面看来，琼斯和韦尔奇是两种不同性格的人。前者温文尔雅，而韦尔奇当时不仅年轻气盛，急躁、鲁莽，而且还有些口吃。然而，琼斯却说：“挑选继承人的首要原则是，千万不要物色和你一样的人。”
1979 年，琼斯把韦尔奇请到自己办公室。他问韦尔奇：“假如你和我一起坐在公司的飞机上，飞机失事了。该由谁来出任公司董事长？”和许多候选人一样，韦尔奇的回答是努力爬出飞机残骸。所不同的是，在和琼斯谈话过程中，韦尔奇对GE提出了尖锐的批评。1981年，最初没有被列入候选名单的韦尔奇成为琼斯的最后选择。其后的结局已是人皆尽知。
两年后，琼斯在哈佛商学院授课时谈到了挑选接班人的另外一条原则，即要找出能够适应未来新环境的人，而不是找一个只能适应当时环境的继承人。1981年，有人对美国500家最大公司的CEO做了一项调查，调查包括“谁是美国最优秀的CEO”、“哪家公司管理得最好”。结果，琼斯和GE雄居榜首。但和韦尔奇一样，琼斯看到了GE潜藏的危机，它需要进行一场大变革。他也明白，时代的变迁需要他选择一位与他的个性截然不同的接班人。
韦尔奇一手选择的伊梅尔特同样也在颠覆着韦尔奇的传统。在韦尔奇任内，金融服务成为GE炙手可热的业务。伊梅尔特上任后，GE的增长模式从由金融服务拉动的“虚增长”转为由实业拉动的“实增长”。但是，伊梅尔特对韦尔奇传统的颠覆并不是对韦尔奇的“离经叛道”，而是一脉相承。据说韦尔奇在把位子让给伊梅尔特时，同时也把雷金纳德·琼斯传授给他的指示转告了伊梅尔特，那就是“大胆开拓”。
实际上，正是这样一种不断自我颠覆的机制，支撑了GE公司100多年的发展，也使它避免了领导人近亲繁殖产生的不良后果。一家猎头公司的CEO指出，最佳继承人是既有内部人对公司的熟悉，又拥有外部人的心理距离和变革动力。对于那些缺乏这种机制的公司来说，选择接班人仍是一场赌博：你把公司的未来--最起码是短期的未来押在他身上，而赢和输的概率都是50%。
