猎头公司 亿猎猎头 猎头价值观



---在最不经意间,猎头顾问拨通你的电话,和你谈论一个新的工作机会。你的反应通常会是什么?意外、惊诧,还是不解、不屑?也许你最终会礼貌地打断猎头滔滔不绝的介绍,告知对方:“对不起,我很满意现有的工作,还没有更换工作的打算。”不过从某种意义上说,你还是会感到高兴,因为上了猎头公司的名单,代表着对你个人能力的一种认可。

---据国际高级人才顾问协会统计,早在2000年,全球高级人才中介市场的规模就达到了100亿美元,其中70%的高级人才流动是由猎头公司协助完成的。猎头公司以成熟的人才渠道、专业化的手段,承担了企业招募“将才”中最困难的环节。

---当猎头活动越来越普遍的时候,了解这个特殊行业对经理人的特殊价值标准及其运作方式,将是一件很有意思的事情。

---猎手的运作方式

---猎头公司通常将其内部的搜寻顾问戏称为“猎手”;相对这一称呼,高级人才也可被称为“猎物”。“猎物”是有限的,如何最大限度地获取人才,是猎头公司投入大量资源和时间着手的工作。在猎头的视野里,部门经理、总监、总经理、CEO等中高级人才,都是他们锁定的目标。另外,金融、保险、证券等行业的技术专才,也是猎头公司一直追寻的目标。唯有丰富的人力资源,才是猎头公司从竞争环境中脱颖而出的制胜法宝。

---猎手有着敏锐的嗅觉,会通过多种渠道搜寻他所关注的“猎物”。猎头公司通常都建有一个人才库,搜寻人才先从公司的人才库找起,这个库最初可能是购买专业的人才数据库来获得,或通过在媒体上刊登广告,广为吸引简历而建立。但无论从数量还是从质量上看,这些数据远不能满足业务需要。更多的搜寻工作还要通过其他渠道进行。

---关注行业、企业动态,关注行业媒体,关注行业热门人物;积极参加各类研讨会,结识各企业老板和业务骨干并保持长久联系;与行业协会建立良好的关系,以获取重要的一手资料;在著名的学府举办人力资源论坛和就业讲座,与那些MBA和EMBA学员沟通;此外,猎头顾问也参加一些高级俱乐部和金领Party,在一个个精英聚会中搜罗人才:猎头,将他的触角伸及每一个可能的角落,敏锐地捕捉每一个潜在的猎物。

---伯乐管理有限公司董事总经理黄慧仪介绍说,一家正规的猎头公司遵循国际标准和惯例开展人才搜寻,是严格按照完整的搜寻流程来执行的。拿到客户委托后,要对客户需求进行评估,确定岗位职责,制定人才访寻战略。预定候选人后,进行候选人面试及评估,向客户提交候选人名单,筛选出3~5名候选人,联系安排客户的面试,待客户完成面试后,还要提供候选人证明材料调查,这才是一套较为完整的搜寻方案。

---“搜寻只是第一步,想方设法打动高级人才,并说服其改投新主,还需要做许多的工作。”中国外企服务总公司(FESCO)下属的独资猎头公司——波森人才顾问公司的总经理王雅清说。猎头顾问要熟悉这个行业,要掌握市场行情,还要分析该行业的人才需求走向和薪酬水平,更要充分了解客户企业的需求和候选人的需求,寻找一个共同点。“通过逐渐深入的谈话,切实寻找到候选人的需求点,才能真正突破他的心理坚冰。”

---一位资深猎头顾问给记者讲述了这样一个案例:“候选人M曾担任一家著名通信公司的销售总监,为该公司取得国内市场业绩第一立下了汗马功劳。委托方是通信业内的一个亚洲公司,比起M所在的公司,无论是规模还是业务都不能匹敌。最初和M接触的时候,他根本不予考虑,甚至放言说,‘这家公司是我的手下败将,没什么好谈的。’”

---“出现这种情况,一度令我们的工作陷入停顿。”猎头顾问坦言,“但我们并没有气馁,仔细分析客户方的情况,找出了两个很好的切入点:一是客户公司发展前景良好,在中国未来的投资计划非常庞大;其次,这个职位具有广阔的发展空间,分管职责不只是负责销售,还负责市场开拓和合资厂的运营。我们将客户的实际状况详尽地提供给候选人,与此同时,我们也和客户方积极沟通,尽最大可能为候选人争取到最好的薪资待遇——这个薪资水平非常之诱人,甚至一些位居CEO的人都拿不到。为了解除候选人的后顾之忧,我们还聘请了专职的律师为其做法律咨询。由于我们的准备充分,沟通到位,这笔单子历经一年半终于签了约。又经过6个月保用期的跟踪反馈,双方对这次工作转换都非常满意,达到了一个双赢的局面。”

---毕竟,中国市场上现存的高级人才数量有限,有些企业的需求尚得不到满足。看到这一市场空档后,一些外资人才中介公司着手在海外市场上搜寻人才,准备将他们输送到中国市场。问及这样做是否会给本土人才带来冲击,光辉国际(中国)有限公司总经理程原表示,目前从国外罗致人才是非常理性的操作,第一批引进的主要是些技术专才,比如金融行业中负责资金管理和基金管理的顾问,这类人才在国内还是空白。但涉及到中国本土的高层管理人员,“空降”并不一定适合,那些了解中国市场特殊的环境,与政府保持着较好的合作关系,并具有实际操作经验的人才,才是合适的人选。

---现在,部分成功的本土企业已开始与跨国公司共同争夺国际人才,希望通过这些人才的加盟为国际化的竞争作准备。由于很多跨国企业面临着并购、裁员、重组等问题,许多优秀的人才对自己在跨国企业中的长期发展不再抱有幻想,这也为大型的中企业吸纳优秀人才提供了良好机遇。

---程原谈到为本土企业择才的问题时,表达了她的独到见解:“这类人才不能百分之百地西化,他们要有融合中西文化的能力,非常透彻地了解中国市场。他们既要有跨国公司的工作经验,又要在本地公司中摸爬滚打过。我们非常重视考察候选人在本土企业生存的可能性。由于积累了在本土企业的工作经验,这类人才的眼光会比较实际,操作也会比较现实。目前有大批海外留学归来的人才,他们本身具有良好的学识背景和职业素质,但长期留学在外,并不一定了解和适应国内的生存环境,起码不能马上使用。他们还需要经过一段时间的培育,这个培育期不能短于一年。我们正在寻找和培育这样一个群体。”

---显然,无论是“海龟派”还是“山药蛋派”,英雄无论出处,要看他能为企业带来什么。论及什么是“最好的人才”时,程原提出了人才曲线理论:在某个特定阶段,市场会出现相应的人才需求曲线。最好的人才是市场上最需要的人才。挑选人才,不一定选择最上层的,而要挑选最合适的,做到不屈才,也不拔苗助长。当然,如果人才无法不断提高自己的水平,等到曲线波浪走到另一个位置时,原来的人才很可能就不是最合适的了。

 猎头价值观

---“最合适的人才才是最有用的人才。” 程原说。

---咨询师的价值标准

---“猎头服务更是一种咨询服务。”在专业领域中,以光辉国际为代表的这类公司通常命名为人力资源咨询公司,他们并不喜欢“猎头”这个称呼。猎头顾问也不会自称“猎头”,他们的头衔通常是“搜寻顾问”(Search Consultant)或“专业招聘员”(Professional Recruiter),让人感觉更亲切。

---用他们的话说,猎头(Head hunting)只是他们众多工作内容中的一部分。在国外,跨国企业十分重视与咨询伙伴的合作,也舍得在这方面进行大笔投资,因为咨询服务确实能为企业带来可观的经济效益。比如,战略咨询有麦肯锡,会计事务所有毕马威,人力资源咨询有翰威特。人力资源咨询公司在为企业寻觅人才的同时,更要为客户提供评估、咨询项目,一揽子打包形成了一个人力资源方案提供商。光辉国际的程原说:“不同的咨询公司在不同方面为同一个客户服务。他们完成公司战略咨询,我们完成人力资源方面的咨询。”

---光辉国际拥有一套比较完善的针对管理团队的评估工具。当一个公司发生改组或者新的CEO上台,公司的战略决策有待转变的时候,企业可以委托人力资源咨询公司评估现任的管理团队,考察这个团队能否满足公司今后发展的需要。评估根据6S进行,即结构、系统、战略、团队、技能、风格(Structure, System, Strategy,Staff,Skill , Style)。战略咨询关注的是如何搭建企业的结构、系统、战略,而人力咨询关注的是那些实施战略的团队、技能、风格。

---评估会针对如下3类情况给予帮助:

---其一,公司发生战略转变时,要对公司的管理团队和团队中的成员进行评估,看这些成员是否符合公司今后的战略发展方向,能否将公司从现在带往将来。

---其二,公司聘请了新的CEO,需要组建新的管理团队。CEO可以基于专业的评估,很快对现有的管理团队做出准确诊断:这个团队是不是他需要的团队,能不能帮他完成他所设定的目标,还需要补充哪类人选。CEO本人没有太多时间去依次考察每个团队成员,而咨询公司的评估可以在一周之内拿出成果。

---其三,两个公司合并会出现两个管理班子,管理团队成员就有必要进行取舍。团队中哪些人适合新公司,哪些人是冗余的,需要通过评估来做出定夺。

---甄选人才通常从软、硬两方面着手。硬件指个人的学历、经历、业绩等硬指标,而软件是性格倾向等软指标,比如性格特点、内在驱动力、团队精神、领导才能、情商,甚至包括人才拥有的社会资本。这个社会资本不单纯指传统意义上的关系网络,也包括人才在一个陌生的环境中获取社会资源、打开新局面的能力。在激烈竞争的商业环境下,拥有这些能力,将有助于人才获得关键人物的支持,在新的环境中及时闪现,人才也将拥有更多的成功机率和更为顺利的职业发展。

---相比较而言,软性指标的重要性更强于硬性指标。猎头公司不光要看经理人曾经的业绩,更要考察他今后的发展潜力。在这方面,光辉国际有一套比较成熟的ICCJ(Initiative, Competence, Compatibility, Judgment)评估方案:

---第一方面,人才的内在驱动力。人才要具有进取心和面对挫折百折不挠的精神,精力充沛地执行计划、任务的力量或能力。

---第二方面,人才的职业能力。比如,对数字的处理能力,对突发情况的应变能力,对信息的分辨能力,把握全局方向并及时调整的能力。

---第三方面,人才的团队管理能力。他的管理风格、领袖才能、个人魅力、沟通能力以及对团队的综合管理能力。

---第四方面,人才的判断能力。作为一个领导者,没有人告诉你该怎么走,该如何做,事情的本来面目需要自己作出判断,一部分依靠经验,另一部分根据分析,由此才能做出准确的判断。

---第五方面,还要考察人才的文化取向、价值取向,看他们是否能和公司战略、公司文化相吻合。人才要充满激情,有强烈的使命感,喜欢迎接挑战,富于创新。

---拥有了这5个方面的人才,将会是非常出色的人才。

  

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