爱华网缺乏精心的策略规划，经理人很难掌握与企业生存攸关的细微要素。在此环境下，绩效衡量进一步扮演促进企业持续改善的催化剂…… 1990年代之前，企业多半是以财务结果做为绩效衡量的唯一指标。不过，在目前这个讲求反应灵敏、低成本、服务至上及持续改善的商业环境里，这个指标已不再适用。为了因应这些需求，策略再度重回主流，唯有强调策略的企业才可持续改进、精益求精。缺乏精心的策略规划，经理人很难掌握与企业生存攸关的细微要素。在此环境下，绩效衡量进一步扮演促进企业持续改善的催化剂。
绩效衡量本身无法改变企业文化，但是借着揭示基本价值、建立责任制、凸显组织目标，绩效衡量会是刺激革新的有力工具。将策略、愿景及目标发展视为首要之务，经理人将更容易建立新衡量制度的正当性及接受度。根据上述原则，前瞻的领导人会将绩效衡量设计为一套动态制度，协助建立更精简、更能满足顾客需求的营运。
行动步骤一一改善企业流程增进竞争力 步骤一结合绩效衡量与策略规划领导企业在设计绩效衡量制度时，会将重点放在策略规划，整体考量各项活动，并结合绩效衡量与企业策略。企业的策略规划与衡量指标一致，才有助于员工了解企业未来走向的逻辑。最佳实务企业会从分析当年策略目标着手，例如：今年应致力于盈余成长?缩减成本?还是研发新产品?最后，让所有的绩效衡量与策略规划相互结合。惠而浦在设计供应链绩效衡量系统时，力求其主要原则能符合企业整体策略。基本上，每个衡量项目必须全球一致、符合市场标准，着重资产、成本、品质等。此外，也需让各部门适用且了解。
步骤二描绘愿景以激发员工潜力若是没有精心规划的愿景，企业很难激励员工发挥潜力、改变现况。良好的愿景会清楚标示绩效衡量的总体方向，明确擘画企业未来最欲达到的情势。这可以说是连结部门或事业单位的目标与企业整体使命的“企业宏图”。对经理人来说，明确的远景也是决策的基石，据此他们可以了解企业是否正逐步朝绩效目标迈进。
适宜的企业愿景，应具备弹性、实际可行，且聚焦于内部。因此，最佳实务企业会建立绩效目标与公司愿景之间的直接关联。举例而言，美国房地产公司Goodman Segar Hogan HofferGVA强调提供顾客最优秀的服务。客服部门依据该项愿景，决定六项有助于提升顾客忠诚度的要素：包括迅速回应、精确度、事先预防管理、沟通以及后续追踪、礼貌／专业度、绩效衡量等。这些愿景及相关绩效要素，协助经理人结合绩效衡量项目与跨部门间的变革及改进流程。
步骤三设定高度明确的绩效目标决定企业应采何种绩效衡量项目时，应从设定目标着手。目标订定后，企业便可专注于与目标相关的活动及流程。完善构思的目标是明确的、可达成的，并赋予员工清楚的职责，让他们能对企业目标做出具体贡献。如果职责不明确，容易流于纸上作业，形成执行时的大忌。
最佳实务企业会访问利害关系人(包括顾客、供应商、员工、投资人等)、搜集基本资料、厘清企业使命，并利用这些资讯建立适当的目标。绩效目标应该直接切中品质、顾客满意度、成本、时效及效率，如减低10％的作业成本、让80％的顾客非常满意工作品质。一些领导企业甚至会进一步为每项绩效衡量指标建立短、长期目标，或是经常与利害关系人沟通，随时了解这些人的期望。
总之，最有效的绩效衡量模式是从思考企业策略目标开始，并以企业使命及顾客需求为基础。以美国威斯康辛州社区纪念医院Menomonee Falls为例，便充分结合目标、营运计划及日常绩效，该公司的每项衡量指标都有助于达成三项主要的组织目标：一、积极回应市场需、求；二、集中管理病人的照护，以改进成本效益及竞争力；三、兼顾病人及市场需求。
步骤四采循序渐进持续改善方式绩效衡量系统的规模毋须太大。调查显示，大部分成功的计划都是采循序渐进的改善方式，而非采取毕其功于一役的激变。此外，顶尖企业会致力于持续改善，及与改善行动相关的衡量指标，而非只是被动的监控绩效结果。
半导体及电信设备制造商摩托罗拉即实施长期计划，渐次达到六标准差或零缺点的目标。快递业巨人联邦快递(FedEx)也以持续改进的方式，朝顾客百分之百满意的目标前进。以上两家企业都以现有资源，按步就班推动小幅改变，累积出扎实的绩效衡量制度改善。
企业逐步扩展绩效衡量计划时，可参考以下步骤：
一、先在一小组里建立绩效衡量，以增加动力；
二、设计一些快速易达的目标，以激励员工；
三、设计一些在几个月内即可施行、毋须正式层层上报的衡量计划；
四、在公司内非正式公布绩效改进成果(可利用部门拜访、电子邮件、小型会议等方式)；
五、训练主管以提升小组绩效；
六、互相交换成功心得，刺激良性竞争；
七、重点标示成功结果所创造出来的学习曲线。
研究也显示，小规模的计划比组织整体的大型方案，更能创造正面效益，也能深入更多阶层、排除管理阶层与员工之间的障碍。除外，容易对于新计划存疑或抗拒变革的员工，也较能接受循序渐进的改变。
绩效指标一一衡量标竿分析管理成效的试金石针对如何强化绩效衡量的策略清晰度而言，以下为几项衡量绩效的标准：
一、绩效衡量指标符合整体策略的比率；
二、在设计绩效衡量计划的策略方向时，资深经理人的参与比率；
三、实施计划后八个月内的绩效改善数字；
四、配合逐步改善计划的目标数；
五、厘清企业愿景的频率。
