爱华网本文在分析人力资源管理区别于传统人事管理的特点及业务内容的基础上，指出人力资源管理不能再沿用传统的部门式专业人事管理模式，而必须探索适合企业自身特点的人力资源管理模式。然后，根据中小企业的特点有针对性地提出人力资源管理的三维立体模式，即根据中小企业的特点在企业建立起一个由决策层、人力资源部门、一线经理三方既分工负责又相互协调合作的全方位人力资源立体管理模式。 从传统人事管理转向现代人力资源管理，这是中国现阶段企业管理改革的重要课题。适应这一重大转折，企业所面临的首要课题就是，必须建立起适合自身特点的人力资源管理整体模式。只有这样，才能在此基础上有分工有组织地开展现代人力资源管理的各项业务，从而真正做到以人为本，充分发挥人力资源在创造财富中的作用，真正实现从人事管理向人力资源管理的转变。
一、传统的部门式人事专业管理模式不能适应人力资源管理特点和业务的要求
人力资源管理之所以不能再继续沿用过去传统的部门式人事专业管理模式，是由人力资源管理不同于传统人事管理的特点和业务内容决定的。
1．人力资源管理的特点决定了企业不能再沿用传统的部门式专业人事管理模式
人力资源管理，是指组织为实现其一定时期的战略目标而对其人力资源实行科学合理的更新、配置、使用、开发和激励的一系列管理过程。人力资源管理的对象是企业的全部劳动力资源，人力资源管理的特点是由人力资源的特点决定的。 人力资源与其他物质、技术、资本资源相比，具有以下几方面的特点：一是人力资源具有能动性。人力资源的能动性特点主要表现为人的思维分析能力以及人的主观需求两个方面，这决定了人力资源管理比其他任何职能管理都更复杂、更困难；二是人力资源具有复杂性。人力资源的复杂性是由人力资源的差异性造成的。这表现为人与人之间在素质、能力、态度、绩效各方面的千差万别，这更加强化了人力资源管理的复杂性和困难性；三是人力资源具有社会性。人力资源的社会性主要表现为人与人之间的交往及由此产生的千丝万缕的联系。这就使得我们在人力资源管理过程中不仅要考虑人的个性，还要考虑人与人之间的团队关系，考虑这种关系对组织的影响。由于人力资源的以上特点，决定了人力资源管理与其他职能管理相比，具有以下三大特点：①人本管理。人本管理是人力资源管理的最根本特点，它体现了现代人力资源管理的精髓。人本管理的要义是，以员工为本位，将人作为企业最宝贵的财富，确立人在管理中的主导地位，把企业人力资源管理的核心放在调动员工的积极性和主动性上面。人本管理适应了人力资源能动性的特点，使人力资源管理能充分体现员工的个性特点和需求。人本管理应该体现在人力资源管理的各个环节、各种具体业务过程之中，如人才招聘、配置、晋升、培训、薪酬管理等各个环节都必须充分体现人本管理的原则；②差异管理。差异管理也是人力资源管理区别于企业其他职能管理的重要特点。如前所述，企业员工相互之间在素质、能力、态度、绩效各方面都千差万别，这强化了人力资源管理的复杂性和困难性，这要求我们在人力资源管理工作中必须充分实现差异管理。差异管理适应了人力资源复杂性的特点，差异管理也同样应该体现在人力资源管理的各个环节、各种具体业务过程之中；③团队管理。人力资源具有社会性，主要表现为员工之间的相互交往、相互攀比以及员工对公平性的要求等等，这就要求人力资源管理要注重激发团队的积极性，而不是只注重个别或者少数人才。团队管理也同样应该体现在人力资源管理的各个环节(如人才招聘、配置、晋升、培训、薪酬管理)之中。
综观人力资源管理的三大特点——人本管理、差异管理、团队管理，可以看出，人力资源管理是一个系统工程，人力资源管理的任务是艰巨和复杂的，不是一个专业人力资源部门就能完成的。一方面，要贯彻人本管理、差异管理、团队管理三大原则，就必须让一线经理直接加入到人力资源管理这个系统工程之中，因为他们在一线，对员工的能力、素质、工作状况和激励需求是最了解的，最有发言权，必须赋予一线经理人力资源管理的职能和权利；另一方面，人本管理、差异管理、团队管理三大原则要得到真正彻底的体现，决策层也必须高度关注和参与人力资源管理，特别是要将组织发展和员工职业生涯发展紧密结合起来，将人力资源战略作为组织战略的一个重要组成部分，决策层对人力资源管理的高度关注和参与也为人力资源专业部门和一线经理履行人力资源管理职责提供了良好的支持。 2．人力资源管理的业务内容决定了不能再沿用传统的部门式人事专业管理模式 现代企业的人力资源管理，与企业其他职能管理一样，它服务于企业总体战略目标，是一系列管理环节的综合体。人力资源管理的主要环节或主要业务内容功能有：①人力资源战略规划，它是指企业为适应内外环境的变化，依据企业总体发展战略，并充分考虑员工的期望，而制定的企业人力资源开发与管理的纲领性长远规划。人力资源战略规划是企业人力资源开发与管理活动的重要指南，是企业发展战略的重要组成部分，也是企业发展战略实施的有效保障；②人力资源管理的基础业务，即岗位分析与岗位评价。岗位分析就是对企业所有工作岗位的特征和任职要求进行界定和说明。具体地说，岗位分析是对组织中某个特定工作职务的目的、任务、职责、权力、岗位隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，以便对该职务的工作做出明确的规定，并确定完成该工作所要求的行为、条件、人员的过程。岗位分析的结果是形成每一工作岗位的职位描述、任职资格要求、岗位业务规范；岗位评价是对企业各工作岗位的相对价值进行的评估和判断。具体地说，岗位评价就是找出企业内各种职务的共同付酬因素(如岗位职责、任职资格要求、工作困难程度、工作环境的艰苦程度、岗位供求关系等)，根据一定的评价方法来确定不同工作岗位的价值。岗位评价的结果是形成企业不同工作岗位的工资体系。岗位分析与岗位评价就如一个产品的说明书和产品标价，产品说明书和产品标价能够使消费者明明白白消费，而岗位分析和岗位评价能使员工“明明白白工作”、“清清楚楚拿钱”，岗位分析与岗位评价是企业人力资源管理的基础业务；③人力资源管理的核心业务：招聘、培训、绩效考核、薪酬管理。招聘是人力资源核心业务的首要环节，它是企业不断从组织外部吸纳人力资源的过程，它能保证组织源源不断的人力资源需求；培训是企业人力资源开发的重要手段，它包括对员工的知识、技能、心理素质等各方面的培训，它是企业提升员工素质的重要保障；绩效考核是指运用科学的方法和标准对员工完成工作数量、质量、效率及员工行为模式等方面情况进行综合评价，从而确定相应的薪酬激励、人事晋升激励或者岗位调整，绩效考核是实施员工激励的重要基础；薪酬管理是企业人力资源管理的一个极为重要的方面，它主要包括薪酬制度与结构的设计、员工薪酬的计算与水平调整、薪酬支付等内容，它是企业对员工实施物质激励的重要手段；④人力资源管理的其他工作，如人事统计、员工健康与安全管理、人事考勤、人事档案管理、员工合同管理、退休员工管理，等等。 从以上分析可以看出，人力资源管理的内容是如此的丰富、复杂，过去传统的部门式人事专业管理模式已经不能适应现代人力资源管理的需要。如果仍然像过去一样，把人力资源管理的所有职能都交给人力资源专业部门，那么人力资源部门就会因疲于应付繁忙的日常事务性管理而忽略人力资源管理的重要基础建设和核心工作。所以，人力资源管理必须在决策层、一线经理与人力资源部门之间进行科学合理的分工合作。 二、中小企业的特点决定其人力资源管理必须建立三维立体模式 1．中小企业人力资源管理特点 人力资源管理的特点和业务内容决定了人力资源管理不能再继续沿用过去传统的部门式人事专业管理模式，而应在决策层、一线经理和人力资源部门之间进行科学合理的分工与协作，这种分工与协作的模式如何，对中小企业来说，取决于中小企业人力资源管理的特点。 (1)由于企业规模中等偏小，企业职能部门的划分不可能像大企业那样细。有的企业甚至没有设立独立的人力资源管理部门来履行人力资源管理的职能(这类企业的人力资源管理往往是由办公室兼管)，有的企业虽然设了独立的人事部门，但往往分工粗、人数少。在这种情况下，将人力资源管理的重担交给企业少数几个人事干部是极不合理的。这时，企业人事部门的工作重点应该放在岗位分析、岗位评价，以及协助决策层做好人力资源战略规划，并协助一线经理做好招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等工作上面，主要是做好大量繁杂的外围服务。以招聘为例，招聘工作有四个环节——招募、选拔、录用、招聘评估，除关键环节即选拔环节由一线经理把关外，其余的招募、录用、招聘评估等环节应由人事部门提供服务。 (2)由于中小企业人数少，一线经理与员工关系紧密，彼此之间的联系多、了解也多，企业管理更多的是靠人际而不是靠制度来维持，这称为人格化管理。在人格化管理条件下，一线经理比人事部门能更多更细地了解员工的特点和需求，从而人力资源管理的核心业务如招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等应主要由一线经理来把关。在这里，“把关”一词应理解为由一线经理把持各核心业务的关键环节，而不是指大量的事务性工作由他们来做。如以上所讲的例子，在招聘工作中，最关键的环节即选拔环节应由一线经理来进行，因为他们代表的是用人单位，但其余的招募、录用、招聘评估等环节应由人事部门提供服务；再如在薪酬管理中，每一具体员工的薪酬多少，这是薪酬管理工作的关键环节，应由一线经理来掌握，而其他如薪酬制度与体系、薪酬结构、薪酬支付方式等其他工作则由人事部门提供服务。除对人力资源管理核心业务进行把关之外，一线经理还必须协助企业决策层做好人力资源战略规划(因为人力资源战略是组织战略的重要组成部分，与一线经理的业务工作是密切相关的)，同时，还必须协助人事部门做好岗位分析、岗位评价等工作。 (3)中小企业的发展战略往往是由决策层来制定的，而人力资源战略规划是组织发展战略的一个非常重要的内容，人力资源规划必须列入人力资源管理的常规业务内容，并由决策层来主持，人力资源管理部门和一线经理协助。 2．中小企业人力资源管理三维立体模式 纵观以上中小企业人力资源管理的特点，中小企业必须建立起一个在决策层、一线经理和人力资源管理部门之间科学分工协作的人力资源管理模式，才能真正从人事管理转向人力资源管理。 经过长期理论研究和实践探讨，笔者提出了以下中小企业人力资源管理三维立体模式。 三维立体模式是指由决策层、人力资源管理部门、一线经理科学地分工负责人力资源管理的各项业务，并进行相应的协作。总的来说，决策层负责人力资源战略规划(同时人力资源部门和一线经理要给予协作)和支持人力资源部门、一线经理的人力资源工作；人力资源管理部门负责岗位分析、岗位评价等基础业务，并协助一线经理做好核心业务(如大量的人力资源管理标准建设和事务性服务)和协助决策层做好人力资源战略规划；一线经理负责在人力资源管理的核心业务中把持关键环节，并协助人力资源部门做好岗位分析和岗位评价等基础工作，以及协助决策层做好人力资源战略规划。具体分工如下： (1)三维立体模式的第一维。指在人力资源管理系统中，由企业高层即决策层分工负责人力资源的战略规划。人力资源战略规划的基本工作程序是：人力资源供求预测——人力资源战略决策——制定人力资源规划方案——执行与评价人力资源战略规划。在人力资源战略规划工作中，决策层主要是做好人力资源战略决策，而此前的大量人力资源供求预测工作是由人力资源部门和一线经理来负责，此后的人力资源战略规划方案是由人力资源管理部门来制定。在最后一个阶段，人力资源战略规划的执行是由一线经理来担任，而对规划的评价则是在决策层的领导下，由决策层、人力资源部门和一线经理三方共同完成的。(2)三维立体模式的第二维。一线经理主要负责人力资源管理的核心业务(招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等)。在这一层面，主要指一线经理负责各项人力资源管理核心业务的关键环节，而其他非关键环节则由人力资源部门提供支持性服务。招聘工作的基本程序是：招募——选拔——录用——评估，其中最关键的环节即选拔环节应由一线经理来进行，招募、录用环节应由人力资源部门提供服务，而招聘评估工作应由人力资源部门与一线经理共同进行。培训工作的基本程序是：培训需求评估——培训计划制定——培训计划实施——培训结果评估，其中最关键的环节是各岗位的员工培训需求评估，应由一线经理把关。同时，一线经理还要同人力资源部门共同制定培训计划和评估培训结果，而培训计划的实施过程一般应由人力资源部门来组织。员工绩效考核工作的基本程序是：考绩方法和标准的制定——考绩实施(考绩面谈、评分等)——考绩结果反馈与评估。在这里，关键环节是考绩实施过程，这应由一线经理来把关，由他们来具体确定每位员工的考绩结果。另外，考绩的反馈也是由一线经理来负责，同时，一线经理还要同人力资源部门一起进行考绩方法与标准的制定以及考绩工作评估。薪酬管理工作主要包括确定与调整企业的薪酬制度与体系、薪酬结构、薪酬支付方式以及确定每一位员工的薪酬数量。其中，确定每一员工的具体薪酬数量是薪酬管理工作的关键环节，应由一线经理来掌握，而其他如薪酬制度与体系、薪酬结构、薪酬支付方式的确定等其他工作，则由人力资源部门提供系统的服务。
(3)三维立体模式的第三维。人力资源管理部门专业负责基础业务(岗位分析、岗位评价)和日常事务性人事管理工作。岗位分析与岗位评价是企业人力资源管理的基础环节，这一环节的工作好坏关系其他业务能否规范进行。制定和不断调整岗位分析、岗位评价应该是人力资源部门的工作重点。同时，人事管理的一些日常事务性工作(如员工健康与安全、员工福利、人事统计、考勤管理、劳动合同管理、人事档案管理等)也由人力资源部门负责。当然，如同人力资源部门应该协作配合一线经理的核心业务工作一样，一线经理也要为人力资源部门的工作做好相应的配合，特别是在岗位分析与岗位评价这两项基本业务方法上，一线经理更应做好协作工作，甚至参与到工作中去。
三、中小企业采用人力资源管理三维立体模式的重大意义
中国已于2001年12月11日正式成为WTO的成员国，加入WTO后，各行业的中小企业面临着比大企业更加恶劣的国际竞争环境。而现代企业之间的竞争归根结蒂是人才的竞争，中小企业能否在激烈的竞争中立于不败之地，一个非常重要的方面就是企业是否实行科学合理的人力资源管理。科学合理的人力资源管理首先表现在其整体管理模式上，所以，建立一个科学的人力资源管理模式是人力资源管理的首要问题。目前，我国绝大部分中小企业的人力资源管理还是拘泥于传统的人事管理模式，这种模式造成了三方面的缺陷：一是人力资源管理未能得到企业高层的重视，在实践中，中小企业决策层缺乏长远的人力资源战略规划，人力资源管理工作缺乏前瞻性；二是离员工最近的各一线部门经理缺乏人力资源管理的职能和权力，这使得人力资源管理的核心业务远离企业经营的需要；三是由于一线经理与人力资源部门在人力资源管理职能上缺乏分工，人力资源管理的重担压在人力资源部门身上，人力资源部门忙于应付事务性管理。无力进行人力资源管理的基础建设。而以上的人力资源管理三维立体模式适应了中小企业人力资源管理的特点，决策层、一线经理和人力资源部门分工承担人力资源管理职责，能使人力资源管理落到实处。这样一个三维立体管理模式能使企业在激烈的人才竞争中占据高点。 四、实施人力资源管理三维立体模式的基础配套条件 1．观念的转变 人力资源管理关系到每一位员工的切身利益，所以，要大力宣传人力资源管理，促进中小企业员工从人事管理观念向人力资源管理观念的转变。要让人本管理、差异管理和团队管理的理念深入人心，让所有管理岗位的员工以至所有员工都了解现代人力资源管理的模式和业务。 2．在管理层建立良好的人事沟通体制和考核体制 在以上三维立体管理模式中，大量的工作是要靠多方共同协作进行的，所以，建立一个在决策层、一线经理、人力资源部门之间进行人事沟通的体系和制度是实施这一管理模式的组织保障。同时，为了促使各方真正承担自己的人力资源管理责任，使以上三维立体管理模式落到实处，必须对决策层、一线经理、人力资源部门进行人力资源管理职责履行情况的考核，将其履行人力资源管理职责的情况作为管理层绩效考核的重要内容。 3．人力资源管理信息系统(HRMIS)的建设 知识经济条件下，企业人力资源管理进一步信息化和数字化，全方位三维立体管理模式需要HRMIS的支持，同时，这也是建立人力资源管理沟通体制的需要。信息技术在人力资源管理中的应用将极大地优化人力资源管理的业务流程并提高工作效率。
