爱华网我们处在一个对绩效要求极其苛刻的时代，达尔文式的优胜劣汰使得商业竞争异常残酷。企业要想在这样的环境中生存、发展乃至于追求卓越就必须依靠企业独特出众的业绩。那么，是否成功实施绩效管理，在今后的十年里将是优秀和平庸企业的分水岭。
让你的员工为效益而努力
目前越来越多的企业在人力资源管理的环节中已经加入了绩效管理这个部分。他们到底在做什么呢？以工作计划为导向，是多数企业普遍存在的模式。所有员工在考核初期都会由自己或上级定义本工作期限内的工作目标，在后续的整个工作过程中，围绕这个工作目标的完成情况来说话，无论是年中调薪、奖金发放还是年底评优及末位淘汰等。总的来讲，这样一套方法如果可以成功的推行，则企业的效益完全应该能够得到改善。但是，一个重要的因素：如何为每个员工来定绩效，成为了该方法成败的关键。
人力评估或是能力评估，也在一些岗位职责与企业关键能力定义较明晰的企业中应用，用量化的形式，为每位员工进行打分，评估结果与目标考核的结果以不同的权重来分配，成为员工最终的绩效得分。
所有应用了绩效管理的企业都想达到一个目标，那就是让所有的员工为了企业的效益而努力。为了达到这样的目标，企业可以说是想尽了办法，他们用绩效反馈与绩效跟踪来定期的让主管与员工沟通；平衡记分卡、目标管理、关键绩效指标体系、与绩效结合的薪酬制度这些都在被越来越多的企业所使用；360度绩效考核、领导力评估、甚至企业文化都成为完成绩效管理的必要手段
从纷繁中寻清晰
目前市场上主流的人力资源管理系统中均会包括绩效管理功能模块，但是除却同样的外衣我们可以看到这样的几种形态：
简单形：能够为企业提供信息平台。在功能上主要是用于记录绩效管理过程中得到的各项数据，而管理过程本身他们不曾涉及。对于那些绩效管理还未真正形成体系的企业来说，这样的信息系统将更加适合于他们来工作。
半紧密形：这样的软件可以完成绩效管理过程的定义，但在很多环节上还有不足。如怎样体现平衡记分卡？怎样实现真正意义上的360度考核？怎样适合企业绩效管理日益频繁的变化？怎样进行结果的汇总与分析？怎样将绩效与薪酬、培训紧密结合？他们能够完成量化打分及人力评估这样的工作过程，已经可以被现在越来越多的企业所接受。在企业实施绩效管理过程的初期，选择这样的软件将更加合适。
高效形：最后就是那些充分考虑到人力资源管理整个过程的软件，他们从设计初期就预见到绩效管理的灵活与多样性。将绩效管理作为人力资源管理中一个连接杆来考虑，有机的将绩效结果体现到薪资与培训中。同时，十分注重全员的绩效参与，员工、直线经理、企业领导与HR有机的被分配到绩效管理的各个环节，大家协同运作，最大程度的发挥信息化管理为企业带来的效益。充分的前瞻性，将平衡记分卡、360度考核及复杂的可量化指标体系设计到系统中。能够从企业的其他信息系统中抽取绩效管理所必须的数据，也是该类软件的一大特征。从使用层面来看，这样的软件因其具有灵活与规范相结合的特点，企业即可以用它来进行绩效信息的记录，也可以用它来完成日益成熟的绩效管理过程，可以说是“一旦选择、终身受益”。从目前的HR软件来看，东软和翰威特公司联合发布的慧鼎人力资源管理系统在很大程度上与其相贴近。
要事半功倍不要事倍功半我们手中已经有了一个功能全面的电子化信息系统，可我们为什么还是没有达到预期的效果呢？究其原因，这些方面一定要引起我们的注意：
与管理咨询的结合将使软件效能发挥最大化：在进行绩效管理电子化运作前，首先企业必须已经有了明确的管理办法，特别是可供电子化所借鉴的办法。如果还没有，建议企业先请相关的咨询公司进行企业绩效管理工作的梳理。当然这之前企业岗位体系与岗位职责的建立是必须已经完成的。否则，绩效管理的电子化将无据可依。
注重过程中的沟通：千成不要依赖于电子化中所提供的全部流程，而忽略了人与人之间的沟通。在绩效工作中的每一个环节，员工与主管都要进行密切的沟通。从沟通中找差距，从变化中得发展。
以团队绩效为基础，进行绩效考评：很多企业都在对员工进行种种考评，而往往没有明确团队的绩效目标，进行团队的绩效考核。如果管理者想要拥有相对客观的绩效考评，就应优先考虑团队的业绩，而不是个人的业绩。企业管理者在实施团队考评时，应注意以下几个方面：①要赢得团队成员的关注和认可；②确保团队的战略和组织的战略相一致；③确保团队绩效考评的目的是解决问题，从而提高团队的工作业绩；④要详细体现每位团队成员的工作情况。
提高亲和力：软件供应商必须真正从企业的实际出发，帮助企业实现绩效管理的电子化，从功能到流程各个环节中充分考虑企业的个性情况，得到满足企业要求的电子化绩效管理流程。从操作界面简单友好性、从流程定义的灵活性、从工作环节的全面性、从分析结果的多样性等多个方面下手，以得到真正意义上为企业服务，带来效益的人力资源管理信息系统。
咨询与软件的完美结合
深圳三九医药集团在应用东软和翰威特慧鼎人力资源管理系统进行人力资源管理电子化前，先后进行了职位体系、薪酬体系与绩效考核体系的管理咨询。因此，在应用电子化的绩效管理前，他们已经充分准备好了相应的考核流程及指标体系，岗职明确。在具体的操作中，依据咨询公司所设计的人力资源管理运作环节，从绩效战略目标出发，首先由部门主管定义部门的工作计划，员工再参考部门工作计划定义员工的工作计划。每个工作环节均实现了电子化的层层审批。评估过程是完全意义上的360度，打分层面多，人员广，充分体现绩效管理的公平与公正。员工的能力评估与是他们绩效管理的另一个重要环节，从企业的核心能力出发，为员工进行多方面的能力评估。最后，更重要的一点是所有操作不是为了打分而打分，在每个环节中他们都运用软件中提供的绩效反馈与绩效跟踪进行员工与主管、主管与员工的双向沟通。
条理清楚的绩效流程定义、多层面的绩效考核、与企业相结合的目标体系、及时的反馈与沟通成为该企业绩效管理电子化的显著特点，可以称得上是咨询与软件的完美结合的典型案例。
