爱华网在国际经济一体化的竞争环境下，人员的大范围流动是一个不可阻挡的潮流，员工的离职、跳槽、辞退也已经成为企业人力资源管理的一种正常工作。企业始终希望在保持一定比例的人员流动率的情况下，能够留住骨干员工继续为企业效力。然而，恰恰是一部分骨干员工，可能会在企业发展的某个阶段跳槽而去，这究竟是什么原因造成的呢？能否使骨干员工和企业共同发展呢？对于人力资源的管理者而言，从网上、书籍和实践等各种途径所得到的员工的离职原因分析可是够详细的了，其实真正的原因很简单，就是当员工的目标和企业的目标不一致并出现较大偏离时，员工离职的可能性就升高，也就是说，双方利益的异同是最根本的原因。企业的目标着眼的是企业的绩效，主要包括利润和利润率、销售收入增长率、产量等指标。而员工个人的目标则是个人需要的满足，例如工资、福利、发展等，实现企业目标只是为达到个人目标所使用的手段和过程。而企业要完成组织的绩效目标，就必须优先满足员工的个人目标，才能通过提高员工个人绩效，来达到提高企业绩效的最终目的。A公司是一家中日合资企业，在A公司的现行组织形式下，技术、营销和生产构成企业的主体，总务和财务是辅助部门，从这几个部门待遇的变迁，可以折射出企业和员工在利益上的冲突来。从1993年投产以来，A公司由于具有非常有利的外部环境和内部条件，企业迅速地进入了高速成长期，成为行业三强之一，不仅企业获得了良好的效益，员工也获得了较为丰厚的收益和较好的个人发展。在1993年到1997年这段时间里，A公司所处的行业为成长期，由于A公司具有技术、质量和品牌优势，因此当时公司产品是供不应求，企业关注的是如何及时把优质产品生产出来，以满足客户的需求，因此当时是生产部门最受重视，待遇在企业里较高。而营销部由于是产品畅销，销售压力小，在当时同行业中罕见的实施订货额不与收入挂钩的营销政策，在公司内地位居于生产部门之后。而由于产品是引进日本技术，A公司的技术部门没有能力进行产品设计，主要负责工艺方面工作，因此地位和收入均较前两者低。但是由于A公司的各种待遇在所在城市的制造业中基本上是最高的，因此，虽然有少数员工对地位不满，但是人员流动率很低，员工队伍稳定。在企业的迅速成长阶段，由于企业和员工的利益基本一致，因此企业和绝大多数员工能够同甘共苦，目标一致的共同发展。
然而从进入1998年后，由于受亚洲金融危机等的影响，中国宏观经济开始进入了调整期，A公司所处的行业也不可避免地受到了影响。行业开始进入了成熟期，市场规模不再增长甚至出现萎缩，这时，营销开始成为企业工作的重点，营销部门的地位和收入开始大幅度提高，而生产部门的地位开始下降。但是由于A公司此前有比较雄厚的实力，收入的增长虽然有所趋缓，但是随着企业规模的扩大，许多较早加入公司的员工不断走上领导岗位，因此，员工队伍仍然相对稳定。而总务部门由于待遇较低和不受重视，人员流动率开始增加。技术部门的状况仍然没有改观，其中年轻的品质管理人员开始追求个人发展，人员变动较为频繁。进入2000年后，A公司从长远考虑，开始组建技术部，但是由于仍然沿用原有的薪酬体系，技术人员的工资在公司内相对较低，即使和其它公司相比也不具有竞争力，因此一些新加入公司的员工开始逐渐离去，对公司的技术工作带来不利影响。A公司认识到这一点后，开始对薪酬体系进行了调整，专门设计了专业技术人员的工资晋级通路，通常同等资历的技术人员比管理人员要高上半级，以留住技术人才。然而，由于一个企业的资源是有限的，例如工资总额，一个部门的所得就意味着其它部门会有所失，因此，自觉得不受重视的其它部门的骨干员工，在地位下降和收入不再增长的情况下，就开始考虑另谋出路了。进入2003年后，部分生产部门的部课长，由于自我感觉到碰到了职业生涯的天花板，在A公司内由于在职务上不再具有上升空间，在地位上感觉到相对下降，在收入上无法增长，因此，为了追求自身的进一步发展，在合同到期后，不再与公司续约，最终离开了A公司，引发了A公司内部的一场场等级越来越大的地震，而且生产部门的许多管理员工们也人心不稳，这时企业的目标和个人目标已开始出现一定的偏离，如果不能妥善地解决矛盾，弥补偏差，将会逐步形成更大的危机。A公司也开始逐步认识到这一点，就在一名重量级骨干员工决定离去的情况明朗之际，A公司决定对2000年后入社的员工开始增加工资，以弥补与其它公司在工资收入上的差距。然而，增加工资可能能够延缓大部分员工的离去，但是企业目标和个人目标间差距却不是仅靠增加工资所能弥补的，企业得不到发展，个人也很难在企业内获得发展，部分人员就会在外界出现机遇的时候离开公司，另谋发展。从这个案例我们看出，在企业生命周期的不同阶段，骨干员工的离职是有不同表现的：通常在成长期之前，由于企业处于高速成长阶段，企业的目标和个人的目标比较一致，因此人员流动率低；但是进入成熟期后，企业的发展陷入停滞，这时员工就会出现分化，部分觉得利益受到较大影响的骨干员工，会与企业的目标出现一定的偏差，如果偏差逐步增大，则当外部有更好的发展机遇时，就有可能选择离开。在这里，我们不赞成把这些离开的员工视为对企业的不忠诚，因为从员工的立场来看，很可能认为是企业先对不起员工，付出得不到应有的回报，因此选择离开是很正常的，而且企业的高层也逐渐理解了骨干员工的想法，好聚好散。因此，在当前市场经济的环境下，需要重新诠释“忠诚”，进一步加快人才流动，使人力资源实现在不同行业和企业间的最有效的配置，最终完成人力资源从成本到资本的根本转变。综上所述，我们认为，在不考虑为了实现某个崇高的理想而出现个人和组织目标的高度一致的特殊情况，由于人的本性上是趋利避害的，因此，在企业的不同发展阶段，如果利益基本一致，则目标基本一致，员工流动率就低。反之，则在利益出现较大偏差时，目标也会出现较大的偏离，从而出现流动率较高的情况。而在全球经济一体化的大环境下，这种趋势必定将持续下去，最终演变成为人才争夺战，逐步实现人力资本向金钱资本的挑战，体现出人才的最高价值！ 作者 徐新跃：大连理工大学MBA，目前担任大连三洋制冷有限公司生产统括本部副本部长兼生产管理部部长，负责公司生产经营相关联工作的统筹管理，具有比较丰富的实战经验和扎实的理论基础。邮箱：[email protected]；[email protected]
