爱华网联邦快递中国区总经理钟国仪，同时也是联邦快递在中国的合资公司大田-联邦快递的总经理，谈起这个全球规模最大的速递运输公司在中国的发展，钟国仪很是兴奋和自豪：2000年他来到中国的时候，联邦快递在中国只有100多名员工，今天已有2700多名员工；那时联邦快递在中国只在几十个城市有业务，目前服务覆盖范围早已经超过了200个城市。现在，亚太地区是联邦快递国际业务发展最快的地区，中国是其中的重要市场。
还有一个对比发生在钟国仪自己的身上：2000年他来到中国的时候，生长在香港的他还几乎不会讲普通话，一个有趣的情景是公司的管理人员都想和他练英语，而他想学普通话，因此大家和他讲英语，而他用磕磕巴巴的普通话回答。钟国仪说，和管理人员讲英语也没有什么，但是有一个问题：不能和一线员工交流。这是他不能容忍的。为了学普通话，钟国仪甚至把全家都搬到北京来，现在他已经可以用很流利的普通话和员工交流了。
钟国仪喜欢说一句话：打动员工的心。说这句话的时候他语速总是变得很慢，同时把手放在自己的胸口。同时他喜欢强调"经营哲学"：公司对待员工的看似简单的基本理念却衍生出一整套独特的方法，而这些方法反过来又对公司的经营产生着非常巨大的影响。比如，员工是公司的资产还是成本？对于这个问题，不同的公司有不同的回答。如果将员工定位于成本，那么经济不好的时候必定要压缩成本。而联邦快递把员工定位成公司的资产，投资就可以升值。这种投资是多方面的，不仅体现在薪水和福利上，还体现在沟通上、培训上、为员工提供发展机会上等，这些"投资"组合起来才能"打动员工的心".
沟通了解员工需求
听说联邦快递有一个独特的P-S-P的经营理念？
是的，这是公司创始人也是现任联邦快递集团总裁施伟德（Fred Smith ）拟订的公司口号，自联邦快递成立之初即成为公司制胜的法宝。P-S-P即员工（People）、服务（Service）、利润（Profit），它的内涵是：如果我们关心我们的员工，他们就能为客户提供高品质的服务，而满意度高的客户能带给我们更多的业务，从而带来效益。这份效益再分享给我们的员工，从而形成一个循环。这个良性循环的过程，创造了员工、客户和公司之间的三赢局面。
公司正是在这样的经营理念的指导下，对员工进行管理，使他们热爱自己的工作，为客户提供优质的服务，做到"使命必达".联邦快递30多年的发展证明了这套哲学的有效性。
这套理念把员工定位为资产而不是成本，那么你们是如何投资的
我认为要照顾到员工的需求，这个需求不仅是在薪水上面，而是要从更广泛的角度来看。员工到一个公司里来会考虑很多问题：这里是不是有一个环境可以发挥我的才能？薪水和福利是否有竞争力？我有没有受到公平的待遇？公司发展好了对我有什么好处？公司对我的要求是什么？我做的工作是不是受到认同？我们要满足员工的需求，提供给员工一个好的环境让他们很好的表现自己，最重要是通过不同的组合打动他们的心。在这些工作当中首先就是沟通。
我的大部分工作时间都是在沟通，不仅是和经理沟通，还要经常到现场去和一线员工沟通。首先要从高层领导开始创造一个很好的沟通气氛。我一开始到现场去，一线的员工见到我还是有一些敬畏的感觉。他们有些人叫我"钟总"，我说就叫我的名字好了，我也走上前去看他们的胸牌，说："你叫什么名字，我也称呼你的名字。"这样慢慢大家之间就没有紧张的感觉了。我们现在在国内服务网络扩张得很快，联邦快递是1984年开始在中国发展业务的，最早运用其它商业航班来提供出口快递服务，从1999年起与大田集团在北京成立合资企业-大田-联邦快递有限公司在中国开展业务。我们在一个城市筹备分公司的时候，我一定会先到那里去和所有的一线员工见面，和他们分享公司的远景，公司的文化。
我们有很多和员工见面的方法，比如"Skip Level"，我们会直接到运送站里去，在他的直接主管不在场的情况下和员工见面，我们还有"Town Hall Meeting"，这是联邦快递一年一度的员工联谊会，大家借此机会相聚一起，施展才艺的同时也能畅所欲言，高层管理人员都会到场，上一次有员工在表演魔术时候，还请我协助，这种活动增进了管理人员和员工之间的了解。
有员工提意见，你们会接受吗？
举一个例子：联邦快递是一个"安全至上"的公司，我们一线员工穿的皮鞋都是特制的，一开始每人只有一双鞋。后来我到现场的时候，有一个员工就给我提了一条意见：只有一双鞋不够用。我回来以后就立刻召集经理开会，在国外给每一个一线员工定制了一双鞋。这种鞋是很贵的，我们有一千多名一线员工，花费了几十万。但是我觉得很值得。
和一线员工的距离越短越好，如果我们把沟通做好，员工就可以把心里想的表达出来而不必害怕。很多公司遇到的问题是，员工没有办法把意见说出来，结果就是一层一层隐瞒，最后整个公司变成一个信息流通不畅的公司。员工提出了意见，我们听了，并且因为是合理而接受了，他也因为自己的意见给整个公司的一线员工带来好处而受到鼓舞。
我们还有一个很好的制度叫做SFA-S即调查（Survey），F是反馈（Feedback），A是行动（Action）。我们每年都会对全球的每一名员工做不记名调查，请员工对公司的各项情况打分，包括对自己的直接上级以及上级的上级。最后有一个总的分数，它可以显示公司的环境到底是怎样的。然后主管和员工会一级一级地坐下来，开会探讨在哪些方面存在不足还可以继续改进。
今年中国区的得分比去年又提高了两个百分点。根据调查的结果，今年我们会加重在“Social Club”方面的投入，这是一个平台，不仅让员工在工作之中有交往，还让他们可以在工作之外互相之间有交流的机会，不同部门的同事之间也可以互相增进了解。这就是我在前面说的要从一个更广泛的角度来理解员工的需求。这方面的活动当然要投资，但是我觉得值得，还是那句话，可以打动员工的心。
我们还有一个确保公平的管理机制叫做"保证公平待遇程序"（Guaranteed Fair Treatment Procedure）：如果员工认为自己受到了不公平的待遇，他可以向上一级举报，如果员工对上一级的处理不满意，还可以向更上一级举报。在中国，由于文化的不同，这个程序也的确启动过，最后的结果处理得很好，达到了沟通的效果。
学费资助员工发展
在其他方面怎样对员工"投资"？
联邦快递有非常好的培训制度。即使是速递员，上岗前至少也要接受40个小时的培训。我们还为所有与客户直接接触的员工提供6个星期的集中的新雇员技巧培训。我们的一线员工每年获得大约50个小时的培训，管理和专业员工一年的培训大约是40个小时。
除此之外，我们还有一个最具特色的"学费资助"-在联邦快递工作超过6个月的员工每年都可以申请2500美元的"学费资助".而且这个数目在全球都是一样的，不会因为中国和美国生活水平不一样而有不同。员工可以用这笔资助来提高自己的文化修养，以便在公司有更好的发展-当然，如果员工要拿它来学习跳舞、烹饪，我不会批准。这笔资助一定要用在能提高工作水平的学习上。"学费资助"是没有任何附带条件的，不会要求员工再签续约或加长工作年限的合同。不过，绝大多数接受过"学费资助"的员工都自愿留了下来。
我前一阵子做了一个小小的调查，发现公司里面已有了很多的MBA，一线的员工有很多人用这笔资助去学语言、电脑。这样的人就有很好的发展前途，他既有一线的操作经验，又具备了一定的文化素质，如果工作出色，就可以申请进入我们的管理层。
联邦快递的升迁机制是怎样的呢？
我们有一个原则：鼓励内部提拔。联邦快递的管理者当中，91%都是从内部提拔的。我们的全球CEO和主席David Bronczek最早是一位递送员，负责国际运营的执行副总裁Mike Drucker刚进入公司时是一位收款员，亚太区总裁简力行（David Cunningcham）是一名初级操作员，而中国区总裁陈嘉良最早是一名普通客户主任。
有职位空缺，会首先在公司内部公开，觉得适合的人都可来应聘，由人力资源部门的人组成一个小组来招聘，透明度很高。在中国，有从速递员升上来做经理的，有客户服务代表做经理的，有工程师升到工程经理的，有一线的财务人员做财务经理的。我们有"安全专家"这个职位，因为我们非常重视安全，每个部门都有专门负责安全的管理人员，最近的例子是有两个速递员升为了"安全专家".
“投资”结果：“使命必达”
联邦快递把员工看做"资产"，那么"投资"的回报情况是怎样的呢？
举一个例子：最近我们有一个客户，他们原来没用过我们的服务，想用一次试试看，突然就告诉我们一天要发2000件货。这是一个很繁重的工作，需要运送部门、财务部门等很多人去合作，并且要花费很长时间。但是我们的员工热情很高。他们知道要很晚才能回家，但是没有怨言，接到任务就干，一直忙到第二天凌晨两点才干完。第二天客户发现他们第一天交的货已经被发送到其他国家的目的地了，于是又把剩下来的1000多件货交给我们。员工们士气还是很高，他们把工作接下来，又是忙到很晚才回家。这使得客户非常满意。
如果我们平常没有照顾到员工的需要，那么也可能会发生这样的情况：速递员到了下午6点说，对不起，到时间了，我下班了。录入员到了晚上8点钟，一看，哇！还有好几百件。我不做了，你做吧，再见。最后你推我推，都推给经理，经理再向上推，最后谁都没有办法完成这个任务。我们所说的“使命必达”就达不到。客户就会感觉我们不能达到他的要求，就不会跟我们合作。
员工做了出色的工作，对他们有什么样的激励措施呢？
在接受你的采访之前我正在做一些工作，就是在写一些信函，要发出去一些“表现出色奖”（BravoZulu）。员工会有这样的需要：我的工作干得怎么样？我干的工作已经超出了上司对我的期望，你们看到了吗？我们希望抓住员工表现好的一刻，给他以承认。
“表现出色奖”是随时可以发出的，仅仅做好了本职工作不会得到这个奖，员工一定要做出超出别人对他的期望的工作，才可以得到这个奖。比如我刚刚要发出的这个奖，就是我们最近在成都召开了一个有200个经理参加的会议。组织这个会议需要花很多时间，需要很多部门去协调统筹。参加这个会议组织工作的员工做得非常出色，会议开得很成功。所以我颁发“表现出色奖”给他们。
除了“表现出色奖”，我们还有“五星奖”，这是最高的奖项，每年一次，根据整体表现来评，今年中国区也有人获得了这个奖。
我们还有“人道主义奖”，今年我们厦门分公司的一位速递员得到了这个奖。他在取件的途中，看到一个小偷行窃一位妇女，挺身而出，抓住了小偷。我们授予他这个奖，鼓励员工贡献社会。
另外我们还有很有特色的“真心大使”评选。这个项目2003年在中国启动，我们请客户给为他们服务的员工投票，根据得票数选出“真心大使”。2005年中国区有33名员工得到了这个奖项，他们之中有递送员，有客户服务人员，有进口清关人员，有财务人员。他们不但会获得物质奖励，他们的名字还会登在我们的内部刊物《动感中国》上，客户的反馈会使员工感到他们工作的重要性，也使他们产生自豪感。
