爱华网一、 现状分析1、人力资源管理战略上存在很多局限（1）人力资源管理有名无实。许多企业也有名义上的人事管理制度，但往往没有可操作的程序和监督体系；（2）人力资源管理专业化、自主化不够。国内企业多习惯于人事管理，其特点是行政管理代替资源式管理，人力没有取得资源的地位，没有测量人力资源的价值的标准，也很难有权利根据市场的变化调整公司内部的职位结构、人员结构与报酬结构。这些都造成对人力资源的激励不足，人员的劳动生产率不高，优秀人员的流失率加大。2、从总体上看，国有企业人力资源管理体制与模式仍然落后于外资企业。主要表现在以下个方面：（1）企业没有清晰的人力资源战略规划，没有依据战略开发员工的核心专长与技能。（2）以官本位为核心的人才价值认知系统仍然占主导地位，员工职业通道狭窄，企业尚未建立基于人才价值本位的选拔与用人机制。（3）大型国有企业的收入分配受制于工资总额控制及员工稳定的约束，没有真正系统的拉开收入分配差距，没有将报酬发给该发的人，即发给那些有能力、并真正为企业做出贡献的人。3、企业员工的积极性出现滑坡一些资料表明中国企业员工的积极性出现下降，具体表现在：（1）劳动态度和主观能动性发挥的情况不理想。 当前企业在转轨的过程中，只有35.8%的工人回答"愿意"超产,只有25%的工人表示愿意接受困难任务。（2）工作责任感普遍不如过去。问卷调查中，回答能高标准地对待产品质量的只有46%的人。回答能平时注意原材料、水、电消耗情况的只有38%的人。（3）主人翁意识趋向淡薄。调查表明：只有32.7%的人认为“自己对企业兴衰也有责任”；64.2%的人不愿关心本企业产品的市场销售情况；有67.5%的人见到损害企业利益的事时，不能出来制止。4、知识型员工不能被有效的管理知识型员工的工作主要是思维性活动，依靠大脑而非肌肉，劳动过程往往是无形的，而且可能发生在每时每刻和任何场所。工作没有确定的流程和步骤，其他人很难知道应该怎样做。他们的劳动具有自主性、创造性 ，劳动过程很难监控，劳动成果难以衡量。同时知识型员工并不崇尚任何权威，有较强的成就动机，更在意自身价值的实现，并强烈期望得到社会的认可，因此，他们更热衷于具有挑战性的工作，流动意愿强。二、选择适合企业特点的人力资源管理模式1、马斯洛的自我实现论美国心理学家马斯洛认为：人类行为的心理驱力是人的需要，好象一座金字塔，由下而上依次是生理需要、安全需要，归属与爱的需要，尊重的需要，认识需要，审美需要、自我实现需要。人在满足高一层次的需要之前，至少必须先部分满足低一层次的需要。第一类需要属于缺失需要，可到起匮乏性动机，为人与动物所共有，一旦得到满足，紧张消除，兴奋降低，便失去动机。第二类需要属于生长需要，可产生成长性动机，为人类所特有，是一种超越了生存满足之后，发自内心的渴求发展和实现自身潜能的需要。满足了这种需要个体才能进入心理的自由状态，体现人的本质和价值，产生深刻的幸福感，马斯洛称之为“顶峰体验”。马斯洛认为人类共有真、善、美、正义、欢乐等内在本性，具有共同的价值观和道德标准，达到人的自我实现关键在于改善人的“自知”或自我意识，使人认识到自我的内在潜能或价值，人本主义心理学就是促进人的自我实现。2、根据员工心态采取合理的管理措施不管生活在现代社会中的人员有什么样的需要，他们都在努力提高各自的生活水平和追求自我价值的实现，充分展示自己独特的个性，希望得到他人的尊重和认可等，经济地位、政治地位和社会地位的追求，便是这种心态的外化。这种心态的充分显现，一方面给人们已有的心理承受能力提出了严峻的挑战，目前，员工心理障碍和心理疾病愈来愈多，就充分证明了这一点；另一方面给现有各部门的管理人员提出了新的要求。作为管理者，在人际互动的过程中，以“深入理解”方法，站在他人的角度，提出有助于你的下属实现自我价值和组织目标的管理措施，这是现代管理者应追求的管理境界。根据员工的不同需求，采取有效的管理策略。
需要层次 追求的目标 管理策略
（1）生理的需要 工资
健康的工作环境各种福利 待遇奖金保健医疗设备工作时间住房福利设施（2）安全的需要 职业保障
意外事故的防止 雇佣保证退休金制度意外保险制度（3）归属与友爱 良好的人际关系团体的接纳与组织的认同感 协谈制度利润分配制度团体活动计划互助金制度教育培训制度（4）尊重的需要
地位、名誉权利、责任与他人工资之相对高低 人事考核制度晋升制度表彰制度选拔进修制度委员会参与制度（5）自我实现的需要
能发展个体特长的组织环境具有挑战性的工作决策参与制度提案制度研究发展计划对国有企业员工需要层次进行的一份调查结果发现：员工需要的层次与需要满足的层次相差较大，其中最明显的是生存需要，生存需要最需要满足，而满足的实际情况也较差。全国总工会宣教部关于企业员工价值取向的调查，得到了与以上类似的结论：员工在就业选择上，挣钱是主要目的。北京地区46.4%的青工认为挣钱是工作的主要目的，76.9%的青工认为假如有机会要选择“收入比目前高的工作，不怕工作辛苦和冒险”；有91%的青工表示愿意到合资企业工作，理由是“收入高”。需要本身就是激发动机的原始驱动力，一个人如果没有了需要，也就没有了动力和活力。反之，一个人只要有需要，就表示存在着激励因素。如佛教宣扬的“四大皆空”，看破“红尘”，舍弃“七情六欲”，视功名利禄如尘土，似乎无所需求，其实他们的内心深处存在着更强烈更迫切的信仰需要。正是在这种需要的驱使下，信徒门才被激励出常人难有的力量，作出人们难以忍受的牺牲，克服人们难以想象的困难。相传唐朝玄奘和尚西域取经，历经七十二难；达磨参禅面壁，花九年工夫，尤见需要对人的激励作用。管理人员如能充分了解职员的需要，便不愁找不到激励员工的途径。由于每一层次的需要包含众多的需要内容，具有相当丰富的的激励作用，因而，可供管理人员设置目标、激发动机、引导行为。而且低层次的需要满足后，又有上一层次需要的继续激励，因而人的行为始终充满着内容丰富多彩、形式千变万化的激励方式。这就要求管理人员将满足员工需要所设置的目标与组织的目标密切结合起来，不仅要掌握充满活力的需要理论，还要特别注意到激励员工的管理策略。三、 知识型员工的管理策略任何一个企业，尤其是国有企业，知识型员工的自身特点决定了我们不能运用传统的对操作工人的管理方式来对待他们，建议从以下几个方面着手： 1、提供一种自主的工作环境， 使知识型员工能够进行创造和革新
为了鼓励知识型员工进行创新性活动，企业应该建立一种宽松的工作环境，使他们能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下，自主地完成任务。 企业一方面要根据任务要求，进行充分的授权，允许员工制定他们自己认为是最好的工作方法，而不应进行详尽监督和指导甚至强制规定处理问题的方法；另一方面为其提供其创新活动所需的资源，包括资金、物质上的支持，也包括对人力资源的调用。 当然，应该避免过分强调自主所带来的负面效应，即员工自我迁就现象的发生。一种可行的方式是风险分担，利益共享。也就是说，把员工的收益与企业的发展前景紧紧捆绑在一起，目前已经出现的股票认购权就是颇具典型的尝试。期股使得员工把自己的创新活动看成是一笔可观的投资，因而更能激发其全心全意地投入自己精力、实现组织目标与个人目标的趋向。 2、实行弹性工作制，使工作方式更加灵活多样 如前所述，知识型员工更多地从事思维性工作，固定的工作场所和工作时间对他们没有多大的意义，而知识型员工也更喜欢独自工作的自由和刺激以及更具张力的工作安排。因此，组织中的工作设计应体现员工的个人意愿和特性，避免僵硬的工作规则。 事实上，现代信息技术的发展和办公手段的完善，为人们远距离办公及工作交流提供了便利条件。人们足不出户，就可尽知天下大事。通过互联网，员工可以随时在家中与公司联络，并传输信息和数据，公司管理者也可借此向员工进行指导与调控。在这种情况下，不仅可以免去员工上下班交通堵塞疾苦和时间浪费，也为员工提供了一种随意的、轻松的工作环境（想一想，你在家里不用穿西服、打领带；你也可能选择最有效率的时候工作，不管是不是上班时间……多美妙的事！）。灵活的工作方式使员工能更有效地安排工作与闲暇，从而可以达到时间的合理配置，这显然切合知识型员工的实际需要。 3、强调以人为本，实行分散式管理而不是等级制的管理 知识型员工具有较强的获取知识、信息的能力以及处理、应用知识和信息的能力，这些能力提高了他们的主观能动性因而常常不按常规处理日常事情。和这些人员进行交往时，传统的官僚管理作风只会碰壁，因此需对知识型员工实行特殊的宽松管理，尽可能顺应人心，尊重人格，激励其主动献身与创新的精神，而不应使其处于规章制度束缚之下被动地工作，导致员工知识创新激情的消失。应该建立一种善于倾听而不是充满说教的组织环境，使信息能够真正有效的得到多渠道沟通，也使员工能够积极地参与决策，而非被动地接受指令。 在知识经济时代，分散化管理已经成为一种必要。在组织中拥有较高职位的管理人员并不一定拥有太多的信息，电脑网络的存在使我们进入了一个平行的世界，知识型员工也由于自己的专长而自负，对权威的顶礼膜拜已经成为历史的陈迹。谋求决策的科学性，更重要的是求得知识型员工对决策的理解。定期与雇员进行事业的评价与探讨，吸收他们的意见和建议，施以“爱心管理”，应是知识经济时代管理的一种趋势。4、重视知识型员工的个体成长和职业生涯的发展 知识经济时代，人才的竞争将更加激烈，人力资源管理的一项重要任务就是要吸引和留住优秀人才。然而，较强的流动意愿又与此相悖，知识型员工更注重个体的成长而非组织目标的需要。基于此，首先应该注重对员工的人力资本投资，健全人才培养机制，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，从而具备一种终身就业的能力。员工对知识、个体和事业的成长不懈地追求，短训班超过了他对组织目标实现的追求，当员工感觉他仅仅是企业的一个“高级打工仔”时，就很难形成对企业的绝对忠诚。因此，企业不仅仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其能分配到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的人个需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的上升道路。也只有当员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途时，他才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。Email:[email protected]
