如何管理外包人员 如何管理外包员工



根据有关媒体报道,2001年以来,一批大学毕业生与北京亚太兰特信息咨询有限公司签约。“他们工作在摩托罗拉,薪酬和管理在亚太兰特。”显然,这批大学毕业生就是以外包人员的身份进入摩托罗拉(中国)电子有限公司工作的。并且,除摩托罗拉自己的员工外,与亚太兰特外包员工在同一场所内工作的人员,还有另一家外包服务提供商——汇通公司派遣的员工。 

  不过,亚太兰特外包员工的薪水,要略高于汇通公司派遣的员工。2004年12月,摩托罗拉发给亚太兰特一封邮件,称有关派遣17名工程师的外包服务合同不再延长。2005年1月11日,摩托罗拉又召开会议,要求这17名员工必须与亚太兰特解除劳动合同,否则将停止其在摩托罗拉的一切工作。 

  对于此举,亚太兰特的外包员工揣测道:“可能是想让我们中的一些人与汇通签约,从而继续为摩托罗拉工作。” 结果也正如这些外包员工所揣度的那样,1月14日,17名员工找到亚太兰特,提出解除劳动合同。 

  当然,亚太兰特是不会吃这个哑巴亏的。这样,又经过一番波折,直到3月25日之后,才如摩托罗拉所愿,原亚太兰特的员工与汇通公司签订了劳动合同。接下来,事态的发展是不甘受辱的亚太兰特,祭起了法律的武器,将摩托罗拉推上了被告席。于是,2005年5月,在北京市海淀区人民法院,才有了北京亚太兰特信息咨询有限公司诉摩托罗拉(中国)电子有限公司一案的发生。 

  北京亚太兰特信息咨询有限公司称,它与摩托罗拉(中国)有限公司签订的合同,有效期自2004年1月1日至2004年12月31日。2005年1月1日,摩托罗拉终止了与亚太兰特公司的合作,却将其派去的17名工程师全部留在公司工作。亚太兰特公司认为,摩托罗拉是在明知工程师们与亚太兰特存有劳动关系的前提下,继续使用亚太兰特的员工为其工作,侵犯了亚太兰特的用工权和企业经营权。 

  假如这个媒体报道基本属实,北京亚太兰特信息咨询有限公司与17位工程师的合同还没有到期,并且,这些工程师并没有通过自己积极主动的努力,在法律的框架下,与亚太兰特达成解除合同的共识,而摩托罗拉(中国)有限公司却强行将他们留用,肯定是非法的行为。因为,只有当这些工程师与亚太兰特在法律的框架下,合情合理地解除劳动合同后,摩托罗拉才能聘用他们,否则是不能聘用的,更何况还是明知对方合同尚未到期。 

  人力资源管理外包是指企业通过委托外部服务商,连续提供过去通常是由企业内部有关部门,特别是由企业的人事行政部门从事的人力资源管理活动。实践证明,如果要让企业保持长盛不衰的核心竞争能力,那么把一些外部服务商做得更好的事情,毫不迟疑地外包出去。这样,企业便可以专注于自己的核心竞争力,从而能够极大地提升自己在人力资源管理范域的竞争能力。 

  姑且不论亚太兰特与摩托罗拉孰是孰非,但是,由该案例中引致的外包员工管理,确实让人深思。根据媒体报道,从上班第一天起,亚太兰特外包员工就发现自己胸前的厂牌是绿色,而摩托罗拉自己员工戴的却是白色的。更由于亚太兰特对外包员工管理的失位,又没有就此与摩托罗拉进行管理沟通,或采取相应对策,加强对外包员工进行相关课题的培训。 

  这样一来,亚太兰特外包员工将摩托罗拉的做法视为歧视,当在情理之中。所以,每次在食堂吃饭,员工就自然而然地分成两派:白牌一派、绿牌一派。亚太兰特外包员工如是地说道:“除了和上司在维修工作中的接触外,白牌绿牌都各自活动,没什么交叉。” 

  更加让人觉得不可思议的是,尽管亚太兰特的外包员工每天都在摩托罗拉工作,但是,来自于摩托罗拉的各种暖人心活动,却无法惠及到这些外包员工。可是,对于人力资源管理外包后产生如此严重的员工隔阂,摩托罗拉中国区人力资源总监竟然会声称,对外包人员管理的职责主要在于一线经理,对此她不了解,不便发言。 

  其实,早在1994年美国人力资源管理协会的年会上,Galeparker主席就已经明确地指出:“人力资源部门将越来越多地参与企业的战略规划,传播人力管理技术,担当员工群体的沟通、宣传和倡议者角色,成为首席执行官的战略伙伴。” 

  众所周知,在知识经济时代,企业核心竞争力不竭的源泉是人才。当前,随着经济全球化的发展,市场竞争无论是朝向经度还是朝向纬度,都愈演愈烈。为了应对如此激烈竞争的外部市场环境,企业必须提升自己的核心竞争力。于是,随着人才战的愈演愈烈,员工在企业中的地位越来越重要。 

  任何一个组织要拥有比竞争对手学得更快、更好的能力,必须永续不竭地开发组织所拥有及可能拥有的一切人力资源。那种关于将“人力资源外包”,理解为“既然外包出去了,就将一切都撒手不管”等诸如此类的想法,是极其错误的。 

  而事实上,在人力资源管理外包后,企业的人力资源管理者将从日常繁琐的工作中逐步解脱出来,集中精力于企业更高层次的人力资源开发与管理工作。从这个意义上说,即使是实行外包管理业务的组织,企业的人事行政机构更应该要重新界定好自己的角色,设法让自己的工作,投组织所拥有的一切员工之所好。 

  并且,还要在此基础上,设法以组织所拥有的良性企业文化去凝聚企业员工与外包员工,携手朝向企业所拥有的共同愿景一道成长。还要特别注意,在外包管理活动中,人力资源管理部门担当员工群体沟通的作用不是弱化了,而是要大力强化起来。因为在外包活动中,要牵涉到发包方与受包方两个对等的行为主体,并且人际交往又是一种非常微妙的关系。 

  特别是在人力资源外包后,务必要坚持以人为本,加强与外包服务商的双方沟通与互动,来管理外包员工。只有企业的相关管理部门在职能上做出相应的改变,并努力提升自己,争取成为决策层重要的智囊团,人力资源外包后的优势才能得到淋漓尽致的发挥。 

  人才成为企业唯一持久竞争优势的来源已经是大势所趋,若要获得人才资源的可持续性发展,就必须要尊重知识、尊重人才。毕竟,人力资源管理外包中更多牵涉到的是人,而不是物。并且,人才的概念并不是静态的、固化的。所以,现代企业的人力资源管理部门在运营时,更多考虑的是人的因素。 

  考虑到员工不仅需要得到公平合理的报酬,而且也需要得到提升自我与发展自我的充分表现。这样,在满足员工工作生活质量的前提下,人力资源管理者必须对企业员工职业发展的管理,做出更多的思考和理性的规划。 

  倘若要深究起来,亚太兰特诉摩托罗拉案之所以发生,还是在于摩托罗拉(中国)电子有限公司,不能平缓自己的心态,立足于双方都能做强做大、共赢发展的正确理念。以前,业界对人力资源管理外包,大多都是持盲目的乐观态度。受此引致,流行的人力资源外包管理业务,泛盖到人事代理、员工招聘、培训教育、薪酬管理、职业规划、社会保险、福利、津贴等多个领域。 

  然而,随着亚太兰特诉摩托罗拉(中国)电子有限公司一案的发生,业内将会以更加理性的眼光,来审慎地看待人力资源外包这一西方舶来的管理创新品。并且,在人力资源外包业务越来越普及化的今天,企业的管理部门也在面临着巨大的挑战。能不能由组织的“权力中心(Power Center)”,变迁为组织的“服务中心(Service Center)”,正在成为问题的关键。 

  与此同时,人力资源管理外包业务的格局,也正在得以重整。传统观点认为,组织应选择那些不涉及企业机密的繁琐事务性工作,外包给外部专业运营商。而对于那些涉及到组织秘密的管理业务仍然由企业内部组织去处理。但是,随着组织与外部服务商双方共赢格局的建立,外包业务将渗透到组织人力资源管理的各个层面,包括制度规划、设计与创新、流程整合、员工满意度、薪资及方案设计、教育训练、员工关系、企业文化建设等方方面面。 

 如何管理外包员工
  

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