爱华网案例分析：医院人事管理中的一块“洋奶酪”
陈实焦急地坐在轿车里，远处的红灯像是和他较劲似地趾高气昂地亮着，看来今天和医院中高层领导的会议又要迟到了，这是他最不能原谅自己的。
作为深圳市蛇口联合医院的院长，陈实是一路看着医院成长起来的：蛇口医院是一所二级甲等规模的综合医院，属于企业医院。自1994年开始，由于企业长期的资金投入不足，导致医院在设备、技术、人才、服务观念上均明显落后于市场发展的要求。从2002年11月开始，医院由深圳市南山区卫生局全权管理，这着实让陈实高兴了一阵子，谁不想背靠大树呢？可是自移交后，医院的经营状况并没有得到根本好转，还像以前一样，员工人心不稳、工作责任心下降、医疗服务质量依旧下滑、医院的综合效益较差。扭转困境成为摆在陈实面前的重要问题。正当陈实为如何扭转困境焦头烂额的时候，蛇口联合医院被定为深圳市卫生系统人事制度改革的试点单位，实行管理体制、人事制度和分配制度改革。但这一改革让陈院长却是喜忧参半，喜的是有政府作后盾，忧的是这“三项”改革如何进行，从那入手呢？他想了很久也没有一个清晰的思路，今天开会就是想听听其他中层领导的意见。一下车，陈实顾不得先进院长室就急匆匆地往会议室赶，推门一看该到的人都到了。陈院长言简意赅地把这次会议的主题说了一下，“大家畅所欲言，谈谈自己的看法吧。”陈实紧锁眉头，把身子深深地埋进椅子里。
“我觉得可以在我们医院实行主诊医师制度。”在大家一番七嘴八舌地讨论后，主管人事的副院长朱黎首先打破了僵局。“主诊医师负责制是目前国外医院广为应用的一种医疗服务管理模式，在我国最早采用的是浙江大学附属医院——邵逸夫医院。”朱黎打开面前的材料夹介绍道，“所谓医师主诊负责制是由一名具有副主任以上资格医师、一名主治以上医师和若干住院医师组成的一个医疗小组，全权负责病人的门诊、住院、手术、会诊、出院后随访等一系列医疗服务工作，并对所负责的病人的医疗服务质量把关。”“在国外或是在其他医院有效的制度可不一定适合咱们的医院。”有人对这一制度提出了质疑。朱黎似乎早已料到会有人提出这种疑问，胸有成竹道：“我之所以建议实行这种制度主要考虑到这三方面的因素：首先，我们医院是深圳市卫生系统实行人事制度管理的试点单位，而主诊医师负责制在国外已经被证明是一项比较成熟的人事制度和分配制度的改革方案。其次，实行这项制度可以提高医院内部竞争力，更好地体现多劳多得、优劳优得的分配原则；进一步理顺和明确各级医务人员的责、权、利，我认为这是我们医院在人事上首当其冲要解决的问题。最后，也是我认为这项制度最优越的地方，就是充分调动医院现有人力资源的积极性。我认为只要把人的积极性调动起来，剩下的就一马平川了！”情绪有点激动的朱副院长继续说道：“作为我们医院的管理层都知道，在传统科主任负责制的管理模式下，一方面存在高级职称人员富裕且工作常常互相排斥、难以协调的局面，医疗质量管理责任很难落实；另一方面高级职称人员存在‘不在其位，不谋其政’的思想，除完成本职工作以外，认为对科室医疗服务质量等问题与己无关，积极性难以调动。”看着各科主任频频点头，朱黎知道说到了他们的心坎上。“我们在大部分临床科室建立主诊医师制的新型医疗服务模式，既能实现患者选择医生的要求，又能缩短服务流程，为顾客提供更方便、快捷、周到的服务。更重要的是这项制度赋予主诊医师更多的质量管理权、技术把关权，可以充分调动主诊医师的积极性。”陈实院长听着朱黎的介绍，感觉眼前的视野开阔了，紧锁的眉头也渐渐解开了，他觉得自己的医院找到了出路。“听起来这个制度比较适合咱们医院目前的状况，可具体怎么操作呢？完全模仿别家医院的模式吗？”“这个疑问的确戳到了我的痛处。”朱黎合上面前的文件夹，“大家都知道咱们医院是一所二甲规模的综合性医院，临床科室多为一级分科，下设专业组。由于历史原因造成临床医生以中高级职称为主，除五官科外，内科、外科、妇产科、儿科大多数医生一直都是在自身专业基础上兼顾全科医疗工作，那么严格按专业来设专业组是太合适医院的具体情况的。可到底怎么‘组阁’，我还没有想好。”
会议室里又是一片骚动，陈院长又更深地陷进椅子里。
今天陈实的心情好得不能再好，上班路上一路绿灯，似乎也预示着今天的会议也会有个好结局。
“今天开会的主要议题就是向大家介绍我们医院到底怎么搞主诊医师负责制。”陈院长按他一贯的风格拉开了会议的序幕，“咱们也来点民主，在我介绍的时候，你们只要有问题随时都可以提问。”“大家都已经知道主诊医师制是由一名具有副主任以上资格医师、一名主治以上医师和若干住院医师组成的一个医疗小组，全权负责病人的门诊、住院、手术、会诊、出院后随访等一系列医疗服务工作。”陈院长作为今天会议的主角开唱了。“我们医院在设置诊疗组时采用‘大综合’的原则，不按专业来设组，而是在每个诊疗组中尽可能组合不同专长的医护人员，以便更好地为顾客服务。”陈院长继续说道，“原则有了，首要解决的问题就是诊疗组的组建。一个诊疗组的领头羊，也就是主诊医师实行竞聘上岗，主要从医德、技术、职称、协调能力等方面来考察。主诊医师经院长聘任后，与下级医师经双向选择组建医疗组。”陈院长环视了一下四周，他的中层都听得十分仔细，继续讲到：“全院除急诊科外，临床科室都实行自主选择医生，住院病房为择医诊疗组，门诊为非择医诊疗组。诊疗组‘组阁’成功后实施门诊、住院一条龙服务。”“什么是择医诊疗组和非择医诊疗组？”提问打断了陈院长，他重新解释道：“门诊病人可以根据自己的意愿或医院提供的介绍，选择当日挂牌的医师就诊；普通住院病人可在办理住院手续前、后选择相应的诊疗组，病人在住院期间对原诊疗组的医疗服务不满意时，可随时要求重新选择诊疗组。”“那急诊入院的急危重症病人怎么办？”“由值班医师所在的诊疗组负责。”陈院长立刻回答道。坐在前排的两个科主任窃窃私语：“都分成了若干诊疗组，那还要我们科主任有什么用呢？”陈院长好像听到了似的，接着说道：“下面我来说说科主任和主诊医师的差别。科主任全面负责科内行政事务管理，组织完成各项指令性任务。比如全面负责科室的医疗安全、医疗服务质量、负责各诊疗组之间各种疑难危重病例的讨论以及各诊疗组之间的协调关系；负责专科门诊、急诊、会诊、值班等工作安排等等。而主诊医师只是全面负责本诊疗组的医疗安全工作，对本组医疗质量、医疗技术、医德医风、投诉率、满意率等全面负责，主持组内疑难急危重症的救治及各类病例讨论并做出诊疗决策。简单的说，主诊医师主是从诊疗小组的角度出发，而科主任是站在整个科室的角度上。”“科主任和主诊医师在利益的获取上也是不同的。”主管人事的朱副院长补充道，“科主任享受科主任的岗位工资和主诊医师的绩效工资；而主诊医师享受主诊医师的岗位工资和绩效工资，主诊医师的绩效工资应为本组人均绩效工资1.2～1.4倍。”话音刚落，整个会议室又是一片沸腾，大家仁者见仁，智者见智。“刚才陈院长已经把我们医院如何实施主诊医师制讲的很详细了，我想补充一点是关于对诊疗组的管理。”朱副院长的话像一股清泉平抚了现场的沸腾。“对诊疗小组的管理我们主要结合顾客满意度、医疗服务质量关键绩效指标、工作效率和诊疗组效益等指标予以量化考核。对于主诊医师来说，在年度考核中，优秀的予以续聘，合格的重新竞聘，不合格者予以黄牌警告，直至淘汰。诊疗组的各级医师其能力和业绩未达标的予以淘汰。”“淘汰了怎么办！医院就不要了，不管了。”一个科主任抱怨道，“引入竞争机制是合理的，但也不能搞‘一刀切’嘛！”陈院长接过话头：“对于淘汰出诊疗组或未能进入诊疗组的人员，我们也给他们准备了几条路:医院花钱让你外出进修，或者由医院另行安排其他岗位，或者淘汰出诊疗组的人员可以参加低一级岗位竞争，比如主诊医师可以竞聘副主诊医师直至住院医师岗位。”事隔一年，当陈实再回想起那次会议，仍感觉那是对他们医院具有划时代意义的一次会议。因为自实行主诊医师负责制后，医院的各项工作量指标都较去年同期有较大幅度的提高，主要表现在三个方面的变化：一是科室工作量的变化，门诊人次、住院人次、和住院手术人次均较去年同期增长了20%～50%。二是医疗服务质量的变化，医院综合效益显著提高，有效投诉率下降，科室平均住院费用减少，平均住院人、危重抢救成功率、甲级病案率、诊断符合率均比去年同期有明显进步。三是医院经营效益的变化，医院的业务总收入较去年同期相比增加了26.55%，而每百元业务收入支出却下降了16.3%。
蛇口联合医院推行的主诊医师负责制取得的良好效果受到南山区卫生局的称赞，并让南山区各医院将蛇口联合医院的改革办法作为参考。今天，陈实又要到局里做汇报，坐在他的轿车里，他微闭着眼睛再次整理着发言提纲。不期然的，朱黎副院长焦急的声音再次回响在耳边：“ 院长，主诊医师负责制虽然取得了一定的效果，但存在的问题我们也不能视而不见呀！我们的诊疗组人员均由不同专业人员组合而成，需要密切配合才能赢得患者。目前各诊疗组‘各自为战’的现象愈演愈烈，不良竞争时有发生，潜在的医疗隐患对我们的威胁很大。还有，有的临床科室的主诊医师兼任科主任，把主要精力放在诊疗组的技术、质量和绩效的把关上，对科室整体管理工作投入不够，同科室的其他诊疗组对此意见很大。再就是，……”陈实又将身子深深的埋进车座里，朱黎提出的主诊医师制在医院实行中出现的问题可谓是一针见血，可“主诊医师制”这块“洋奶酪”怎样才能更适合我们医院的胃口呢？评论：
其实我很早就听说过“主诊医生负责制”，在2004年给武汉某家民营医院做人力资源管理咨询时，还在这家医院倡导并成功建立了以“主诊医生负责制”为基础的人力资源绩效与薪酬体系。效果非常明显，极大的调动了该医院医生的工作积极性，改善和提高了医生对顾客—患者服务的态度和质量，最关键的是提升了该医院的竞争力。“主诊医生负责制”的理论基础是矩阵式组织管理理论。矩阵式组织最大的特点是项目经理负责制——“事事是项目，人人是项目经理，大事大项目经理，小事小项目经理”。在医院实施“主诊医生负责制”，每个来医院就医的患者，诊断、手术、住院、康复等就是一个项目，而主诊医生就是这个项目的项目经理，并由他（她）来负责从各科室抽调人员组建项目组（诊疗组），在项目经理的领导下共同对顾客就医负责。主诊医生（项目经理）负责制最大的特点就是在医院建立了以顾客——患者为导向的组织结构，优化了顾客服务的流程和责任体系。它的优点主要表现在以下几个方面：第一、充分体现了“以顾客——患者为中心，一切为顾客——患者服务”的医院经营理念，明确并强化了医院医生的责任体系，同时有利于顾客——患者作为受服务者对医生服务能力和服务态度的监督。比如在实施“主诊医生负责制”的医院可以建立顾客——患者和家属的满意度评价系统，直接对各诊疗组的服务能力和态度进行满意度评价，评价的结果可以用于医生绩效奖金的发放、发展培训和晋升上等。第二、“主诊负责制”可以彻底改变传统医院“坐销”的服务理念和方法，变“坐销”为“行销”，并建立客户关系管理系统，提高客户的满意度和忠诚度。比如，每个诊疗组可以划区域为顾客提供健康服务，并成为顾客——患者的健康顾问。不仅仅为顾客——患者提供诊疗服务，还可以成为所服务区域顾客忠实的健康顾问。为每一位顾客或者家庭建立健康服务信息卡，详细记录每位顾客身体的健康状况，并定期进行回访咨询，甚至可以在节假日给顾客送上健康问候或发放健康礼品等。顾客——患者也可以随时就自己的健康状况向自己的健康顾问进行咨询，并获得相应的健康咨询方案。所以“主诊负责制”可以加强医生与顾客——患者的交流，彻底改变或者减少传统医生与患者之间严重信息不对称的局面。第三、充分体现了医院医生的价值和价值创造的主导地位，有利于在医院建立以直接业绩和能力为导向的价值评价和价值分配激励体系，极大的调动医院医生努力提高业务水平和强化服务意识、改善服务态度的主动性，从而真正实现“能者上、庸者下”的人才机制和“挑战卓越、拒绝平庸”的医院绩效文化氛围，彻底打破依靠“资历和职称”吃大锅饭原有的价值体系，从而为培育医院发展的核心竞争能力和核心竞争优势打下基础，促进医院长远的可持续发展。所以，“主诊医生负责制”既保证了患者的利益，患者花了钱进行健康消费后有了自己说话的权利，同时又充分体现了医生的利益，使就诊服务能力水平高、服务态度好、医德好的医生具有更大发展空间和获得更高的价值回报。并且“主诊医生负责制”也更加有利于医院的发展，同时可以充分保证医院的社会效益。综合来说，“主诊医生负责制”是一个能够让顾客——患者、医生、医院和社会四方共赢的有效机制。我认为，对于处在中国医院卫生体系改革过渡时期的中国医院来说，“主诊医生负责制”是一项可以引进并实施的制度。当然医院在引入“主诊医生负责制”前，必须做好创新和变革的准备，特别是做好全院职工的宣传和思想动员工作。虽然“主诊医生负责制”思路非常好，但真正实施起来要求比较高，必须建立健全以“主诊医生负责制”为基础的绩效薪酬体系、员工职业发展体系和顾客服务营销体系，实施起来才会有保障，否则就会像案例中——蛇口联合医院在运行过程中出现一系列问题。因此，我建议，对于真正想引入“主诊医生负责制”机制体系的医院来说，最好寻求与管理咨询公司特别是有相关咨询项目经验的管理咨询公司的合作，这样可以避免少走弯路。（本文发表于《中国医院院长》第9期）作者：曾庆学，转载请注明作者和出处。
