爱华网F公司是由D公司职工持股会发起成立的民营公司，D公司是一家具有近50年历史的国有企业。F公司虽然是新成立的独立法人民营企业，但实质上却是一个地道的老国企业，它的管理制度基本沿袭D公司的管理制度，且它的在很多方面都受制于D公司。在用人方面，F公司没有人事自主权，需要员工时，必须从D公司招聘，还必须经过D公司领导及有关部门的批准才能实现，经常是人员需求得不到及时满足，严重制约了F公司用人机制的自主性和灵活性。在薪酬方面，F公司的薪酬制度执行D公司的标准，由于薪酬结构不合理、过于僵化，不能科学地体现每个岗位的价值；绩效工资没有与个人的工作绩效有机结合，基本上没有发挥它的激励功能。在考核方面，F公司照搬照套了D公司的考核制度，这些考核指标本身设计就不合理、缺乏量化，很难掌握具体的标准，而且考核只是单向的，缺少沟通和反馈，考核基本上流于形式。由于以上种种原因，F公司在成立之初就出现了员工积极性不高、互相扯皮、出工不出力的现象，经济效益远远低于预期。
随着市场经济的进一步发展和、规范和成熟，客观上要求企业必须建立起适应市场经济要求的现代企业制度。为了彻底改变F公司的困境，董事会决定，对F公司进行全面改革，建立独立法人治理结构，将其建设成为新型的具备现代企业制度的独立运做公司。首先从改革F公司人力资源管理开始，重点对用人机制、薪酬机制和考核机制进行重新设计和再造，充分调动一切积极因素，保证企业健康、持续快速发展。通过一系列改革，F公司建立了与现代企业制度相适应的人力资源管理机制，员工的思想观念得到了转变，工作积极性和工作绩效不断提高，F公司的经济效益也明显好转。
现结合F公司人力资源改革实践，进行如下分析和总结，与大家共同探讨。
一、进行调查研究，掌握人力资源管理存在主要问题
为全面查清F公司人力资源方面存在的问题，首先在全公司展开了人力资源管理改革的大讨论，广泛听取各部门的意见，并将意见进行了总结，将反映激烈的问题作为改革的重点。然后，发动员工就如何调动工作积极性展开献计献策，鼓励员工积极发表个人意见。一方面，有利于促进员工思想的转变，为以后的改革创造条件；另一方面，有利于集思广益，群策群力，促进人力资源管理的管理创新和机制创新。通过调查，用人、薪酬和考核成为突出的三个大问题，成为制约人力资源管理发展的主要矛盾。
1、用人分析
F公司的人员来源非常单一，并且没有人事自主权。人员完全是从D公司划转过来的，用人、用工机制非常僵化，极不灵活，需要的人才时常得不到，而不需要的人员相对过剩，基本上是在替D公司解决人员分流问题，形成了人员只能进不能出的局面，缺乏有效的流动，没有形成一个同外部接轨的自由流动机制，这种状况给公司各项工作造成了很大的困难。
2、薪酬分析
F公司的薪酬制度仍然沿用D公司的岗位技能结构工资制度（实质上是一种“职务工资制度”）。员工收入包括“基本工资和奖金”两部分，其中基本工资部分相对固定，主要由“岗位工资、技能工资、工龄工资和各种补贴”四项组成，工资组成和所占比重不尽合理，以上四项都随着工龄的增长而增长，只是当员工工资上升到本岗位最高标准时，岗位工资就不再增长，而技能工资和工龄工资还是固定地随工龄的增加而增长。年轻的大中专生因为工龄较短，即使干的再多、再好，其收入也不会超过贡献不大但工龄长的职工，严重挫伤了他们的积极性，导致离职率较高。奖金的80%主要依据职工的岗级和工龄发放，20%由部门内部调剂发放，加之没有形成科学的考核机制，基本上也是平均分配，个人收入与个人贡献脱离，没有充分发挥奖金的激励功能，致使员工态度比较消极、工作缺乏热情。
3、考核分析
F公司现行的考核制度基本上属于传统形式的考核。考核内容以德、能、勤、绩等定性指标为主，没有根据考核对象的不同对考核内容进行细分，内容基本上是整齐划一，违背了考核的客观性原则。考核指标和权重设计也不科学，各项考核指标所占的权重基本相同，工作绩效考核指标所占权重太小，没有突出重点，失去了以考核促进目标实现的意义。定性考核标准太多，缺乏对考核指标量、质、期的具体描述和要求，容易在考核标准的理解上造成偏差，增加了考核的难度和主观因素，加之大部分考核者主要是根据被考核者的印象来评价的，难以反映员工的真实业绩，导致考核基本流于形式，往往是“雷声大雨点小”，考核起不到应有的激励和促进作用。
二、分析问题存在的原因
1、两个公司没有理顺权利和地位之间的关系。F公司没有理顺与D公司的关系，在企业运做和管理上都受制于D公司。F公司和D公司都是独立的法人企业，都是独立的市场主体，但是鉴于F公司刚成立，许多业务要依靠D公司，而且D公司的领导基本上都是F公司的董事会成员，两个公司之间存在着千丝万缕的联系，重要的是D公司把F公司作为自己的一个下属企业来看待，致使F公司失去了独立法人的地位和权利。
2、F公司没有建立起与独立法人地位相适应的现代企业制度。现代企业管理制度是保证一个企业健康运做的根本保证。F公司基本上是照抄照搬了D公司的管理制度，可以说F公司是D公司的复制。这些制度不但与F公司的企业性质不相适应，而且这些管理制度本身就存在很多弊端，致使F公司的用人、薪酬和考核也没有建立与企业性质相符的管理制度，没有建立健全法人治理结构，所以出现了决策滞后、管理效率底下等状况，严重制约了公司的壮大和发展。
3、观念没有转变，仍然是国有企业的旧观念和老思路。由于公司的员工都是从D公司划转过来的，员工在思想上和观念上仍然没有转变，还是国有企业吃“大锅饭”的思想，没有树立市场观念、竞争观念，等、靠、要思想严重，导致企业缺乏活力和朝气，工作没有得到有效创新。
由于还存在其他原因，导致F公司经营情况不理想，没有实现广大股东的预期收益，所以董事会决定对F公司进行彻底的改革，建立与民营企业性质相符、符合现代企业制度要求的企业运做制度，将F公司建设成真正意义上的独立法人公司。通过对F公司改革的探索，也为D公司以后的改革提供经验和模板。
三、根据分析结论，抓住重点，制定解决对策
根据现代企业制度的要求，为适应市场经济和现代企业制度要求，本着“高效科学”的原则，结合企业特点，进行人力资源管理制度健全和机制创新。
1、建立灵活的用人机制，创造灵活的用人环境。建立科学合理的人才配置体系，关键是要彻底打破主要依靠指令性配置员工的单一模式，建立开放的、与市场接轨的、能进能出、能上能下的用人机制。我们的主要做法是：
首先，按需设岗，以岗定员。在人力资源管理专家的指导下，进行工作分析，按照“精简、高效、科学”的原则，对公司的组织机构进行再设计，保证了公司组织机构功能的健全和高效运转；按照实际需要确定了每个岗位的定员标准，保证了各岗位人员配备的合理性。
其次，制定招聘标准，内选外聘相结合，择优录用。通过工作分析，编制岗位说明书，明确了各岗位的录用条件、工作标准和福利待遇等事项，既为招聘提供了依据，又便于应聘者了解工作及待遇等情况，强化了信息的交流。招聘既面向内部员工，又面向社会人才，实行两条招聘渠道，拓宽了招聘范围。从内部招聘，既有利于充分利用内部人力资源，也有利于企业文化的衔接；从外部人才市场招聘，有利于吸纳高素质的优秀人才，为企业补充新鲜的血液。大部分岗位面向公司内部（F公司和D公司）员工公开招聘，公布各岗位的需求人员，鼓励员工积极参与公司招聘活动中，按照录用标准，通过公平竞争，择优录用。并将录用人员名单公示，让广大员工进行监督，避免了暗箱操作。公司坚持面向社会招聘高素质人才，通过科学的人才测评方式，经过筛选，不但获取了公司急需的人才，也为公司的人才储备和开发奠定了条件。
第三，加大考核力度，量才使用，人尽其才，建立能上能下的岗位竞争机制和合理的人员流动机制。公司制定了员工绩效考核制度和日常考核制度，通过公平、公正、公开的考核，以员工的业绩作为衡量员工是否称职的标准，按照员工的业绩进行岗位调整和奖惩的标准，如果员工连续三次考核成绩不达标，将参加待岗培训，如果上岗后考核仍不合格，公司将调动其工作岗位或是将其辞退，这一举措促使压力和动力相结合，激发了员工干事创业的激情。通过改革基本上实现了能者上、平者让、庸者下的管理机制，使得人适其岗、岗得其人，保证了人岗匹配，建立了真正的人员流动机制。
2、建立“宽带”薪酬体系，拓宽晋升渠道，发挥薪酬的激励作用，激发员工积极性。
首先，把握思路，科学设计。在进行薪酬设计前，确定的设计思路是：（1）以岗定薪，实现薪酬与岗位价值相挂钩，从传统的职务工资向岗位工资转变；（2）针对不同的岗位系列设置晋级通道，鼓励不同专业的员工专攻所长；（3）企业效益水平决定员工薪酬水平。整个薪酬设计就是在这一思路的指导下进行的，实践证明这一思路保障了薪酬设计的成功。
其次，以岗定酬，实行“宽带”薪酬，体现岗位的价值和贡献差别。我们按照各岗位性质的不同，将全部岗位纵向分为管理、技术、营销三大序列，根据各岗位的职责、担负的责任、任职条件、工作环境等因素，运用科学的评价工具，对各岗位进行评价，最后各岗位的评价薪点，将全部岗位横向分为5层48级，初步建立起了“宽带”薪酬模式。参照外部同类企业薪酬水平，确定了岗位薪点值，计算出了各岗位的货币价值，保证了薪酬的内部公平性和外部公平性。员工的岗位薪酬由岗位基本薪酬和绩效薪酬两部分组成。
第三，根据员工工作业绩，对岗位工资实行动态有序调整。岗位工资在工资等级内根据考核情况予以调整工资档次，一般是以年度为单位，根据各员工的考核结果决定其岗位工资的升、降或不变，保证了岗位工资的内部公平性。各岗位工资达到本级最高档次后不再上涨，除非岗位变动。
第四，岗位层级和序列不同，岗位工资包含的基本工资和绩效工资所占比重也不同。从层级上来说，岗位的层级越高，基本薪酬所占的比重就越低，而由绩效和公司效益决定的绩效薪酬部分就越高；从岗位性质上来说，管理岗位和技术岗位序列基本薪酬部分高于绩效薪酬部分，营销岗位序列基本薪酬部分低于绩效薪酬部分。通过对岗位薪酬比重的合理设计，来调动不同岗位员工的积极性，确保各岗位的职责、任务、风险、利益有机结合。
通过实行“宽带”薪酬，改变了 “一刀切”的分配模式，体现了个岗位的价值差异；实现了收入与绩效考核挂钩，体现按劳和按贡献分配的原则；通过有效考核，对不同的工种实行动态管理，有利于收入的升降，有利于人才的选拔；分配方式与外部市场接轨，有利于企业内部人才市场化，有利于吸引并留住人才。
3、建立绩效管理体系，发挥绩效管理在薪酬、晋升、培训中的积极作用。我们废除原来的以“德、能、勤、绩”等定性的模糊的考核制度，采用KPI、360度绩效考核法等先进的考核方法，立足实际，制定了相对量化、体现考核差异的、易于操作的绩效考核制度，按照“计划（P）、实施（D）、检查（C）、反馈（A）”的管理要求，实行全方位、闭环式绩效管理。绩效考核主要以业绩考核为主，综合评价各类人员的能力、态度等方面，为奖金发放和员工升降、调动和培训的提供了依据。
首先，根据岗位特点，合理设计考核指标及权重，实行差异化考核。按照管理、技术和营销等岗位性质的不同，分别制定了具体考核办法和指标，按照指标的重要程度来设定指标权重，改变了过去全公司统一模式统一指标的僵化性考核，将考核细分，实行差异化考核，保证了考核的客观性和公平性。
其次，坚持“定量指标与定性指标、具体考评与模糊考评”相结合，注重考核方法的运用。考核内容既包括定量指标，也包括定性指标。定量指标使考核指标的量、质、期更加具体和明确，提高了绩效评估的可衡量性；定性指标主要评估员工的工作能力和工作态度，多是定性的考核，对每项指标进行了定性描述，并根据被考核者的表现将评价标准分为五级，只要对照考核者的表现就可以保证准确评分。多种考核方法的实行，既有利于考核的准确性，又将复杂的考核变的简单明了，减少了考核的难度，使考核简单易行。
第三，加强考核过程的沟通和指导，注重考核结果的反馈。各岗位根据工作计划自行制定考核期内工作任务考核目标，与直接考核者沟通并经考核者批准后实施，在考核期间考核者要关注考核目标的达成，对考核过程进行全程监督和指导，随时进行信息交流，保持全面沟通，考核者要辅助被考核者顺利实现考核目标。根据考核结果，确定被考核者考核期内的绩效工资，奖罚分明，论功行赏。考核者要将考核结果及时反馈给被考核者，帮助被考核者，修正不足，改善工作绩效。依据考核结果也是决定对被考核者是否进行岗位调整、职务升降以及培训等重要依据。
为保证考核结果的公正性，公司还成立绩效考核管理委员会，对考核进行监督和检查；并对员工提出考核提出的诉讼，进行调查，确保考核的公平性和公正性。
结论：人力资源改革是企业改革的重要环节和组成部分，而用人、薪酬和考核改革是人力资源改革的核心内容，事关人力资源改革的成败，因此企业只要根据自身实际，转变观念，认真分析自身存在的问题，抓住主要矛盾，深入研究，建立具有灵活性和激励性的用人、薪酬和考核机制，才能增强企业的活力，才能激发员工的工作热情，提高员工的工作业绩，保证企业的健康、持续，快速发展。
