爱华网某公司是一家新兴的房地产公司，第一次开发的楼盘就赢得了较高的市场声誉，但盛名之下公司获得的利润却很低，公司的价值没有实质性的增长。分析原因，问题的根源在于公司是第一次进行房地产开发，组织管理上较为混乱，财务监控薄弱，造成开发和运作成本居高不下。作为一家发展势头良好的民营企业，公司高层认识到管理将成为未来发展的瓶颈，因此开始和咨询公司合作，进行了为期一年的管理改革和人力资源管理体系建设。到目前，合作项目已圆满完成。 从组织架构重建到整个人力资源管理平台的建立，过程中的变革阻力逐步减少，尤其是中高层干部逐渐接受了新的管理模式，并开始发挥更高的管理效率。对于新体系的运行，全体员工尤其是不少中高层干部对考核的理解和执行一直是缺乏足够力度的，这一方面是由于干部还不习惯严谨的管理，新制度也毕竟损害了个别人的既得利益，同时干部们的人力资源管理技能也有不少欠缺。
但是新设的人力资源部在高层的支持下坚决地将考核执行下去了。到目前，公司进行了年中和年终两次考核。每次考核都分为两个阶段：首先是中层干部的述职考评会，绩效管理委员会用3天的时间对6个部门经理逐一进行述职考核，对各人的“目标管理绩效卡”和“工作态度能力表”逐项评分；随后，各部门经理按日程计划，根据员工本人的工作总结和日常的工作表现，对本部门内的各个员工进行综合评分。
在年中的考核中，公司发现了一个很大的问题。绩效委员会对中层干部考核是严肃公正的，而且在考核过程中干部也是高度重视并经过认真准备的，也敢于承认工作失误并承担责任，这说明干部们有较强的荣誉感。但是干部们回到自己的部门后，对下属员工进行考核时就不同了。从年中考核的结果来看，各部门的员工考核得分普遍地高，没有一个“不合格”和“差”的，而且对问题突出的两个部门要求重新考核时，结果还是差不多。造成这种结果的原因可能有以下几方面：
（1）部门经理对个人业绩目标评分从宽而不够严格：大多数经理还是不愿面对可能与员工发生的冲突，怕影响今后的部门工作，同时也不愿自己部门的员工相比起来“吃亏”。这反映了他们管理意识和沟通技能的不足，逃避了通过考核来帮助下属改善工作的责任。
（2）当初目标制定的标准偏低：这说明部门经理本身对目标管理的作用认识还不深刻，执行能力也不强。
（3）在一些不易量化的软性标准上，如能力和行为态度，经理的考核偏向于打高分来“安抚”员工；
总体上来看，除了人力资源部经理按照明确的标准严格考评外，其他部门的员工均分同公司对部门本身的评分都有相当程度的背离。后来经过调查，得知：员工知道上司有抵触心理后，自己也就不重视了。
针对这种情况，人力资源部在年底考核前夕进行了大量的准备工作。首先，严格按照计划安排，各部门经理的述职报告已交到人力资源部，员工个人的工作总结也交给了部门经理，而且报告的质量明显比年中提高。同时同级员工之间的工作态度互评也已提前进行。然后，咨询公司项目组以生动活泼的动员会的方式对全体员工做了考核前的培训，不但使各级员工对考核程序清晰起来，而且激发了他们一定的兴趣。随后，咨询公司项目组对各部门经理进行了深入的访谈，各人都谈出了自己的真实想法和考核时遇到的困难。
还是先从中层干部的述职考评开始，这次咨询公司项目组也全程参与近来，在每个经理述职后进行点评，然后再由绩效委员会成员从不同的方面逐一点评，最后当场打分。对比上一次的干部考核，各部门经理普遍表现出积极进取的态度，对目标的完成情况也分析得更严谨透彻，并且对明年的工作改进也有了切实的想法。
关键的部分还是在第二步。考核前，经理的心态有了一定的转变，但还是有些对考核方法信心不足。于是咨询公司项目组也全程参与到每个部门的内部考核中。采用这样的形式，首先经理做的准备比较充足，其次员工也非常的认真，对自己的工作成果也进行了全面细致的总结，并且非常在意对自己的考核结果。
在各部门的内部考核会上，采取的是员工全体到场的形式，而且为了表示重视，高层和人力资源部经理都参加了。在这个过程中，不但没有任何的不愉快，而且有了新的发现。除了人力资源部经理之外，其他经理发现，原来自己从来没有和下属员工这么深入坦诚地沟通过，对他们真实的工作情况了解远没有自己认为的那么多，于是经理们都受到了触动，当场表示自己看法的转变。尤其是前期抵触最厉害的工程部、预算部和营销部经理，都当场坦诚地对下属员工表达了自己的感谢和殷切希望。各部门的员工们在进行工作总结时也表现出了良好的团队合作意识。
至此，起初被干部视为畏途、被员工视为形式的考核制度终于得到了切实的执行，这为新建管理平台发挥更大的作用打下了良好的基础。没有考核就没有管理，不能被考核的就不能被管理，因此每个公司的管理者都责无旁贷地要做好这个工作：将考核执行到底。
