爱华网小型企业里，业务相对简单，人数少，老板亲力亲为，通过自己的体察能力识人用人，通过自己的人格魅力感染员工，人力处于相对较高的负荷——效率状态。企业发展到中型阶段，经营相对复杂，老板忙于业务，或缺乏能力就相对复杂的运营单凭感觉识人用人，也没有时间关注每个职位。而人力管理部门尚未得到足够的重视，人力资源管理处于初级阶段，企业人力资源浪费不仅造成本增加，更是对企业的发展形成阻滞。
一、计划
1、没有计划中型企业一般没有人力资源计划，由于缺乏对现有人力资源的系统评价，以及与企业未来发展规划的结合（当然，多数企业也难以制定清晰的发展计划），人力部门不能提供有力的人力资源储备（缺乏有说服力的依据，老板也不会认同增加虚职储备的）。某企业总经理的话揭示了计划不足形成的困惑：“我也知道有几个片区经理不行，但我手头没有更好的人选，只好继续用他们”2、有少量计划少量中型企业有一定的人力资源计划，包括梯队的设计和储备管理人员的准备，但梯队设计不合理，只是空缺的向上填补，未能就岗位向上填补做好相应的经验和技能准备；招聘储备管理人员时，则在人员状态与未来岗位间，缺乏清晰的关联，为后期的“就位”埋下隐患。二、招聘
1、缺乏职位分析几乎每一个人事或人力资源经理都知道职务说明书，但在中型企业里，有多少能真正用好职务说明书？一家集团公司在为下属企业招聘储备片区经理时，是这样展开的：运用通用的评价表（包括素质、经验、技能、沟通能力、知识等指标），这些指标未能与该职位的专业要求有直接的关联，由未曾参与过销售或片区管理的人打分，而该岗位与一般的片区销售经理有很大的不同，主要工作是事务性管理，更不用说考虑企业的文化状况与应聘人员的状态切合问题了。由于缺乏职务分析，岗位实际需求与储备人员状况间，关联性不足，运气起了重要作用。2、招聘过程缺陷如果说没有可操作性的职务分析，降低了职位适应性，错误的招聘人更减少了“感觉”的机会：这家集团公司在招聘下属企业的片区经理时，未曾让下属企业的人参与，仅凭集团人力资源部面试并做出聘用决定。一般来说，人力资源部只能就应聘人员的基本素质和学习能力提供评价，对应聘人的专业能力和职业潜力缺乏判断所需的一线经验。三、培训
1、入职培训中型企业在做入职培训时，在企业状态、制度等方面一般会做全面的讲解，对工作技能和要求的培训则缺乏有效的措施，员工在试用期基本上不能展开工作。2、在职培训作为员工成长的重要环节，中型企业对在职培训一般缺乏系统的安排，企业没有形成全员参与对新人提供在职培训的文化，人力部门也不能为新人提供在职培训的计划和人员安排。直接将经过粗糙入职培训的新人，放置到岗位上，让其在上级的考验中自我成长，代价可想而知：某服务性企业招聘咨询员，在经过基本培训后投入岗位（接单员），由于缺乏在职培训，新人在经历半个多月的频繁失误，给公司造成大量的不良影响后（错误定单的来回折腾），还是不能很好的完成本职工作。管理人员解释说，每个新人都要经历这个过程的。四、绩效管理
1、考核在KPI和BSC狂轰乱炸了这么多年后，中型企业大部分开展了考核工作，但大多局限与结果考核，未能真正掌握考核的精髓——用于指导后期的改善，缺乏过程性考核。某公司运用结果性KPI和下属无记名投票的方式，将考核结果打印成单发放给被考核人，绩效管理就结束了。2、绩效改善中型企业普遍缺乏基于考核的绩效改善方法，除了人力资源部门的问题外，由于企业的其他部门管理人员普遍缺乏人力管理训练，不能对下属提供有力的改善辅导。考核也就变成一种负担，最多用于年终评奖。五、激励
1、绩效工资员工按绩效方案取得优良成绩后，部分中型企业在存在降低提成比率或打折扣的严重问题，由于员工的弱势心态，他（她）可能会留下来继续做，但也为自己炒单找到了一个合理的借口。2、晋升老板以综合效益最大化为用人标准，因此，员工的晋升规则是没有对错的，老板的规则是最合适的规则，员工因此离职，属于人力资源管理的正常事件。综上所述，中型企业在人力资源管理的各环节产生了以下浪费：
1、计划缺乏计划，造成组织发展的人员断层，损失了效率和机会。
2、招聘不能招到合适的人，造成不合适的人浪费公司的时间和资源，当然，也浪费了应聘人的时间和机会。3、培训培训不足，新人的失误造成损失的同时，延迟了新人成长并创造价值的时间。4、绩效管理流于形式的考核浪费了组织的时间，并丧失了组织改善的机会。5、激励无效率的激励本身就是浪费，不守承诺的激励，则直接产生负面的效果。
人力资源管理是企业经营的核心能力之一，甚至可以说是企业一切竞争力的来源，但目前在寻求外部支持、提升人力管理的，大多是大型企业。
人力资源管理薄弱，更需要提升的中型企业，反而缺乏热情。黄向平，恒业咨询(www.henye.com)高级顾问，致力于中小企业的基础管理和策略改善。
