爱华网1、TCL：以合并获得市场主导权
品牌不是建立在市场、 渠道或工厂里，而是建立在顾客心智之中。可口可乐、微软、诺基亚等品牌之所以具有强大力量，是因为它们在可乐、软件、手机等领域的领先地位，获得了全球顾客的公认。品牌的最大价值，就在于被顾客认知为品类的主导，从而在市场上获致追捧。当一个品牌在市场上处于弱势地位时，可以通过合并取得市场主导权，再将市场事实转化为顾客认知，作为打造品牌的战略手段之一。TCL借助与汤姆逊的合并，成为“全球最大彩电制造者”，为TCL在彩电领域建立主导性品牌提供了坚实基础。
从打造世界级品牌角度衡量，是TCL成功创造了一个品牌战略转折点，使品牌开始向“全球彩电第一”方向塑造。TCL可以凭藉“市场第一”的优势加强营销，催发全球顾客对品牌的认知，将市场优势转化为心智优势，确立起品牌地位。事实上TCL虽然苦心经营多年，但在世界上并没有多少知名度，正是这次购并行为才令品牌真正进入世界的视野，为国际市场所常提及（往往冠以“全球最大彩电制造者”之称）。TCL就此借势，着力在全球顾客心智建立起“全球彩电第一品牌”地位，将创立出一个国际性品牌。企业从此不但能巩固国内市场领导地位，打击长虹、创维与康佳，逐渐拉大与竞争对手距离，更可以凭此战略为汤姆逊、施耐德及RCA等老品牌注入强大竞争力。
全球经济一体化带来更多竞争，以合并获取竞争优势时有发生。然而所谓的互补性合并(垂直合并)，只会在整条价值链上带来更多竞争，对顾客心智很难有什么直接或实质性影响。以获得市场主导权为目的的合并，涉及到顾客与心智，真正有助于品牌打造，TCL在此作出了示范。
2、万科：作减法，不断凝聚品牌焦点
万科的“减法”已经有口皆碑，可惜企业界许多人以为，是万科早期进入太多领域而后期被迫作减法。所以有一种认识，万科的减法模式，只适用于象万科这样有太多业务领域且运作不力的企业。然而如果从竞争力方面考虑，减法模式其实是中国企业应对全球竞争最具普遍意义的“中国模式”。（就此视王石为中国的杰克8226;韦尔奇亦不过份，后者正是通过不断作减法提升了通用电气竞争力。)
中国企业在加入WTO之后面临的最大变化，就是市场的扩大和竞争的增多，此种情况下即便企业什么都不做，品牌也会因此失去焦点，丧失竞争力。这就好比当深圳还是一个渔村的时候，村上可以开一间什么都卖的杂货店，但是深圳市场因开放而扩大，竞争蜂拥而至，杂货店就很难生存。这时店家必须要作减法，要转型为鞋类专卖店，甚至进一步缩减为皮鞋专卖店、女式皮鞋专卖店，才能保持竞争力。万科品牌的竞争力就在于不断地凝聚焦点，即使运作顺利的业务也作出舍弃，其出售的怡宝饮用水、万佳百货，都是资产、赢利及前景很好的业务。
在打造品牌过程中，少即是多。中国企业应对WTO下的竞争压力之道，不在于多元化或延伸品牌以尽快做大，而是相反地要以退为攻，先作减法凝聚企业焦点，才能蓄积力量，然后在主业发力作加法。万科的战略转折点出现在1994年，当时开始作减法以打造主业，品牌目前市场份额虽然不到1%，那是因为其历史遗留问题实在太多，作减法时间太长 (直到2002年才出售完万佳百货)。即便如此，如今万科已在人们心智中建立起了强势品牌，拥有着强大的心智地位，适时发力，将赢得飞跃发展。万科打造品牌的方式不仅是万科的，而是中国企业面对WTO的普遍应对之道。
3、凤凰卫视：以人群建立区隔
一个创办方八年，营业额才8个亿的企业，却连续三年被评为“中国最受尊敬企业”。共获殊荣的同侪，年龄至少是二十年以上，营业额也是其数倍、数十倍。这里揭示出大竞争时代的一条商律，即心智份额比市场份额更为重要，而打造品牌的关键在于提升品牌心智份额。凤凰卫视虽然创办年头不长，市场份额不大，但因其强大的心智地位而成就为强劲品牌，企业因之表现杰出。
凤凰卫视品牌成功的战略转折点，在于它实施了以人群建立区隔的策略。凤凰卫视没有和中央电视台作正面开战，而是针对中央电视台大而全的特点，将经营焦点集中于高端人群，并在此基础上形成对资源的系统配称。首先，凤凰卫视面向高端人群建立了一系列产品品牌，为每一个产品品牌确立特色定位，并以明星制方式将它们一一打造成相对独立的强势品牌。例如时事开讲、风云对话、财经点对点、鲁豫有约等，均很好地吸引到了高端人群。另一方面，由于人群区隔鲜明，凤凰卫视能将其有限的资源，配置于旨在强化忠诚度的产品开发上。千年之交推出的千禧之旅，最近纪念郑和下西洋600周年推出的“追寻郑和航迹”等等，深化了卫视品牌。
由于目标人群明确，凤凰卫视不会出现大而全品牌所必然导致的服务不足，或者服务过度。又由于高端人群相对来说最具影响力和购买力，服务良好的凤凰卫视能赢得他们忠诚，当然也就具备了极高的品牌价值。明确区隔人群，并打造好产品品牌和推出深化忠诚专题，可以建立起独具特色的传媒品牌，凤凰卫视值得学习。
4、海尔：企业的核心竞争力在于掌握顾客
张瑞敏总裁经常谈到，企业真正的核心竞争力体现为掌握顾客的能力，这一观点相当正确。在产品稀缺时代或竞争相对初级行业中，有了产品就能掌握顾客，产品可以成为企业的核心竞争力。在满足顾客需求时代，掌控渠道就掌握了顾客，渠道也可以作为核心竞争力。中国从计划经济转型为市场经济的过渡中，原有商业体系崩毁，使得“渠道优势”这一中国特色相当明显，并且还将继续在某些领域中延续一段时间。然而大竞争时代已经来临，顾客面临的选择以爆炸方式在增长，现在最能影响顾客选择的不是产品能否满足需求，而是品牌是否被认可和不可替代。企业的核心竞争力如今体现在品牌，只有建立品牌才能创造出顾客，维系住顾客。
建立品牌离不了三个要素：为品牌确立定位；紧紧围绕定位重新设计企业的运营活动，形成指向定位而环环相扣并互相加强的系统配称；第三，在定位方向与配称系统上投入与坚持。海尔的定位是什么？这可以用一个标志性的事件来说明。1995年，国务院发展研究中心展开“中华之最”评比活动，海尔动用强大公关能力拿下 “中国家电第一品牌”称号。这就是海尔的定位，海尔在此发生了品牌战略转折点，企业的运营活动开始了系统设计。例如，海尔的产品线并非象长虹、格力一样单向发展，而是较早地推出了冰箱、空调、洗衣机、冰柜等系列产品，从而不象长虹一样在顾客心智中形成彩电品牌的认知。海尔在渠道中不惜成本布置高档的店中店，在全国大规模推行各城市“海尔街(路)”形象工程，强调服务，推进海外战略，这些都是为了强化其“中国家电第一品牌”的建设。
海尔最近投入巨大资源，宣传世界品牌实验室给其评定的“世界百强品牌，中国海尔唯一入选”，虽然不少媒体与专家对此批评甚多，但是对海尔加强其品牌定位的确大有帮助。海尔洞悉品牌建立的本质，是国内运作心智打造品牌方面的顶尖高手，只是在经营上同样要做实，品牌方能持久。
5、格兰仕：后发国家的突围之道——单点突破
格兰仕是中国当之无愧的世界级品牌，其微波炉销量连续多年全球第一，远远将松下、LG等对手甩开后面，品牌竞争力胜出同侪一筹。格兰仕的品牌战略很简单，然而很有大智慧：聚集于局部，获取绝对主导权。格兰仕最初生产羽绒和服装产品，1993年发生战略转折点，开始将品牌聚焦于微波炉。1995年，格兰仕取得微波炉市场全国第一，自此开始了所向无敌的专业品牌打造。至今，格兰仕已在微波炉领域取得成本领先、技术领先、市场领先，任何一个对手不能与之比拟。
在《商业周刊》评选出2004年全球前十大品牌中，专业的“单点”品牌占有九席之多，可口可乐高居第一，品牌价值674亿美元。前10名唯一的“多点”品牌，是通用电气，但它在冰箱领域落后于Frigidaire，洗衣机落后于Maytag，洗碗机落后于Kitchenaid，电熨斗落后于SunBeam，搅拌机落后于Waring。事实上通用电气在家电领域的收入已微乎其微，其品牌之所以极具价值，是因为它20多年来不断收缩业务，直至在每个领域都能保持“数一数二”，从而使它的竞争对手相对来说处于更“多点”状态。(联合科技是通用重要竞争对手之一，其总裁甚至不知道自已究竟有多少产业。)
单点突破的品牌具有巨大成长潜力，可以将多元品牌局部瓦解，在该领域取而代之。中国作为后发国家，前面有许多通用电气、松下、西门子等多元品牌，企业想在多点上同时超越几无机会，格兰仕启示了我们另一条崛起之路。
6、喜之郎：多品牌战略赢得主动
喜之郎自1993年开始做果冻，品牌战略转折点出现在1996年，第一个登陆中央电视台，强势进入顾客心智，从此成为果冻业代表性品牌。战略的奇妙性就在于此，当品牌在战略关键点上取得一步领先之后，从此就获得了步步领先的机会和资源。在接下来的时间里，喜之郎针对小孩、家长推广果冻，并不断开拓年青人、成年人市场，同时倡导节日和多场合消费，逐渐将果冻品类做大，成为大众型休闲食品。作为领导品牌，喜之郎从品类的增长中收益最大，并不断夯实了领导地位。
然而如果仅止于此，喜之郎还不够典范，接下来喜之郎又成功把握了第二个战略转折点，将品牌推至极致高度。1998年，喜之郎在果冻品类不断增长情况下，推出第二品牌“水晶之恋”，定位于“青少年”目标群。1999年，喜之郎推出“CiCi”品牌，定位于“果爽”，抢占了果冻市场第三个定位制高点。多品牌的战略布局，使喜之郎企业率先抢占优势定位，有效防范竞争，同时确保了“喜之郎”作为大众普及型果冻的品牌特色，免受“青少年”和“果爽”干扰，护航了喜之郎品牌成长。
可口可乐公司除了可口可乐品牌，还有雪碧、芬达、酷儿等品牌；宝洁公司在洗发水领域，则拥有海飞丝、飘柔、嬏婷、沙宣四大主力品牌。多品牌战略可以最佳封杀竞争，更有针对性地开拓市场，并保持每个品牌的特色与核心价值，是行业领导者卓有成效的战略模型。喜之郎通过进入心智和推出新品牌的方式，主导并不断拓展着果冻行业，为各行各业的领导品牌作出了示范。
7、王老吉：为品类重新定位
王老吉是中国饮料业的亮点。汽水、果汁、乳品和水饮料是世界通行的包装饮品，康师傅和统一为之增添了中国特色的茶饮，王老吉则将广东凉茶再引入到了饮料业主流。2004年，王老吉因重新定位品类成功而登入肯德基连锁，开始了与国际饮料品牌的同桌共饮，也使广东凉茶开始以“中国可乐”形象被广泛认知。
王老吉诞生于1828年，比可口可乐的历史还要早58年，原本是广东地方性凉茶品牌，近代随海外粤人传播至东南亚、欧美等地，是颇有影响的华人品牌。然而在国内，由于广东凉茶是地方性药饮产品，王老吉始终未能走出广东、浙南市场，而屈居为一个地域性极强的地方品牌。2003年王老吉出现了战略转折点，它将凉茶重新定位为“预防上火的饮料”，借助“上火”这么一个全国都能理解的中医概念，绕过了凉茶是广东药饮的观念，迅速在全国被广泛认知和接受，从而一举兴起。目前凉茶已开始被国人所普遍认同，王老吉作为代表性品牌更是受到热烈追捧，百年品牌得以大放异彩。
作为行业领导者，其成就不仅取决于业内竞争，更重要的是能引领品类不断开拓，自己方可享有最大收效。开拓品类的最佳方式就是重新为品类定位，王老吉作为凉茶的代表性品牌，如果仅仅把战力指向凉茶业的内部竞争，其绩效是非常有限的。所以王老吉跳出自己所在的凉茶品类，以“预防上火的饮料”定位引领凉茶纳入饮料行列，区隔于可乐、果汁和水，成为并列的大品类。这就是王老吉短短两年时间就从1个多亿超越十个亿的核心原因。
类似的战略转折点，曾经在饮料一哥——可口可乐品牌发生过。可口可乐1886年也是作为药品诞生的，用以治疗头痛，销量局限。后来可口可乐为可乐实施了重新定位，使之成为“提神醒脑的饮料”，终于走出药店，进入饮料主流市场。我们对未能上榜“中国500最具价值品牌”但努力开拓品类的王老吉，有着同样的寄望。
8、蒙牛：传统行业品牌打造之道——以迅雷之势进入心智
蒙牛狂奔，伴随着一路争议与指责。当蒙牛以3.1亿元夺得2004年标王，此举更将品牌推到了争议波峰，甚至不少媒体与专家将之比作为秦池、爱多和孔府家。事实上从品牌战略角度看，蒙牛狂奔无疑正确甚至是必须，而且类似于蒙牛这样的日常消费性品牌，只有狂奔才是最佳的战略之道，也是必然的生存之道。因为只有品牌狂奔，才能带来巨大冲击力，用以化解掉来自消费者的选择暴力。
何谓选择暴力？在顾客逛超市的过程中，能看到这股暴力的存在。顾客推购物车走过货道，在某类商品货架边停下，取下商品比较，然后将其中一个放入推车而将另外一个放回货架。此过程不断重复，及至最后挑选结束，顾客在超市出口处付款购物。可以看到，实际上顾客已经不是在买东西，而是在选择东西，他付帐买东西是发生在出超市门口之时，而决定企业生死存亡的却是顾客在货架边的比较和选择。正是一个个顾客在不同时间不同地点作出的品牌选择，象涓涓细流汇聚成大海洪流，形成一种巨大无比的选择力量，这股选择的暴力，决定了企业的兴衰存亡。
选择的暴力如此强大，而这一切取决于消费者心智中对品牌的认定。如果品牌不能进入顾客心智并获得优势认知，即便进入市场和摆上货架，也难以被顾客所选择。专业研究表明，消费者心智中对某个品类最多只能记忆七个品牌而加以选择，从长远看更是只能容纳两个品牌，只有进入消费者心智并排位数一数二的品牌，才能最后赢得顾客选择。这就是蒙牛需要狂奔的理由。
任何一个成熟产品的行业，只有不顾一切在顾客心智获得数一数二选择优势，品牌最后才能得以生存。通常化的年增长率，尽管从企业内部看令人欣喜，但这样的增长会因数一数二品牌的到位而突然失去意义。仅用几年时间就夺得液态奶第一的心智地位与市场地位，从而完成了伟大的战略转折点，蒙牛承受着企业管理的巨大挑战独自狂奔，其成功格外令人尊敬。
9、农夫山泉：对付领导品牌之道——战略对立
农夫山泉对几乎所有中国品牌均有启示意义：建立品牌不只是满足顾客需求，而是要击败对手。体现在品牌具体的打造过程，则是要实施和主要竞争者相对立的品牌定位，并围绕定位重整企业资源与运营，形成战略配称。
2000年前的饮用水领域由纯净水主导，乐百氏、娃哈哈是两大领先品牌，跟进品牌无数，均难有大的作为。农夫山泉的品牌战略转折点出现在2000年4月24日，是日企业经过筹划宣布停产纯净水，开始了“天然水”定位品牌的打造。天然水含有多种“人体必需微量元素”，是明显针对纯净水品牌争夺顾客的战略，这使农夫山泉站在了娃哈哈、乐百氏对立面，而不是简单的跟进。为了整合打造“天然水”定位战略，农夫山泉设计了系列的运营活动，以形成战略配称。首要一点，农夫山泉在水源获取上布下重兵，分别掌控了千岛湖、长白山、丹江口、万绿湖四大优质水源地，确保了在天然水经营上的战略优势。同时，农夫山泉在营销上也实行了环环相扣的整合：以学生为初始切入人群，因为家长更担心纯净水缺乏微量元素会影响孩子生长与发育；产品价格明显高出纯净水，凸现出天然水比之更适合人体需要因而更好；推广上加强天然水与纯净水比较，增进大众对饮用水成份的关注意识。当在天然水定位上形成较强的战略配称，甚至影响到竞争对手犯错跟进时，农夫山泉拉低价格，迅速坐稳饮用水第一品牌交椅。
大竞争时期，满足顾客需求已不可能建立品牌，只有采用针对竞争的反向定位战略，将对手生意转化过来，才是打造品牌的成功要诀。
10、百度：利用分化规律创建品牌
在高科技领域中，妨碍打造品牌的最大障碍是“融合”观念。很难想象企业界对于3C融合有多么坚信和狂热，但事实上“融合”从来没有发生过，而且将来也永远不会发生，因为自然运行的规律就在于分化。达尔文在《物种起源》中说：如果倒看历史，物种走向融合，我们与动物共享一个祖先；如果顺看历史，物种走向分化。
商业运行的规律也是如此。1950年代电脑开始商业化以来，到如今分化为大型主机电脑、小型机电脑、工作站、个人电脑、笔记本电脑、三维制图电脑、掌上电脑、直销电脑等等。在这些分化的领域中，都有各自的领导品牌主导着各个分枝，如太阳代表了工作站，苹果电脑代表着个人电脑，Palm代表着掌上电脑、硅图代表着三维电脑、戴尔代表着直销电脑。这些品牌无一例外都借助了分化规律，在各自领域中建立起强大的品牌。相反，AT&T、施乐与IBM为融合观念投入了天文数字般的资源，期望建立“办公自动一体化”品牌，无一例外受到重创而使各自公司命悬一线，三者中只有IBM得以重获新生。这就是分化的力量。
百度的成功，再次在互联网展示了如何利用分化力量来打造品牌。在很长一段时间里，门户网站就代表着中国的互联网，谈中国互联网谈得最多的也就是三大门户网站，这是三大门户受尽宠爱的时光。但阳光不会永远临照于三大门户之上，分化的商业规律会催生许多分枝，截取大而全门户网站的阳光。百度截走阳光的分枝是门户网站的搜索引擎，携程从其中的旅游频道中分化而去，掌上灵通截下了手机短信，盛大网络区分出了网上游戏，等等。还有更多机会给新品牌截分门户的阳光，象电子邮箱、网上黄页等等。随着竞争的进一步加剧，即便三大门户之首新浪最成功的网上新闻，都存在着分化品牌的大好机会，如体育新闻、财经新闻、娱乐新闻，每一个领域都可以建立起一个分化品牌。
搜索引擎原本是门户网站三大支柱服务之一，如今百度作为全球最大中文搜索引擎，已成功将其分化出去。百度未能上榜“中国500最具价值品牌”，丝毫无碍它对中国IT品牌创建的示范作用：产业不会走向融合，而是分化。
本文作者分别为特劳特（中国）品牌战略咨询公司总经理、策略总监
