爱华网一个具有二十年欧、美、亚跨国公司经验的专业经理人的观点
曾担任全球知名企业西门子菲律宾首席执行官的美籍管理顾问Vincent，以自身在欧洲、美国、亚洲多国担任跨文化专业经理人的经验谈到，许多专业经理人还没有意识到自己所处的全球化的环境的复杂程度，这是大部分跨文化管理问题的根源，大多数的专业经理人以为可以用国际语言—英文沟通就是”国际人”，这是个迷思，讽刺的是，很多时候英文说得越流畅，越容易犯跨文化沟通、管理的错误，因为会说英文，不代表对文化差异有”感性认识”，而要作一个成功的国际人，最基本的要求就是必须对不同文化有开放的态度。
中国急需国际化人才是不争事实，国际化人才的定义却方兴未艾，透过底下这个实际发生的案例，我们可以一窥国际化人才在日常工作中必须具备的才能：
公司背景：这是一家世界五百强企业W公司，总部在美国，德国为其主要生产基地，近几年在中国成立分公司负责联系中国制造厂方与在中国的销售渠道。公司的高阶管理有三人：
Ø 汤总经理，中国籍，是W公司早期进入中国中方合作伙伴的资深管理人员，后投身W公司成为W公司在中国的代表，负责中国市场销售渠道。Ø Bob，美国人，由W公司美国总部派驻中国负责业务开发的专业经理人，在美国表现优异，第一次被派驻到国外。Ø Peter，英国人，由W公司欧洲分部派驻中国，在中国近十年，负责与欧洲制造总部汇报，中文听说能力流畅，可算是半个中文通。管理难题：中国籍的汤总常抱怨与美国籍的Bob和英国籍的Peter无法沟通，造成很多事情推动不了，Bob与Peter反而分别在美国、欧洲总部报告汤总的不是，说汤总管理不利，不仅不理解他们的工作需求，仗着握有公司在中国的行政大权却不做事，公司管理不但缺乏制度，更不用提标准化作业流程了。汤总觉得特别郁闷，自己不但要负责渠道业务，还要管理公司行政琐事，其实业务推展还行阿，说起管理，白先生与Peter根本就不理解中国，自己必竟长期在公司效力，谁比我更了解要如何管理公司，他们以为一套标准化流程就能解决所有事情吗？真搞不懂美国总部为什么坚持要我去向新加坡向亚太区总裁做什么汇报？他们到底想要听什么？这是汇报如果做得不好，自己在中国区的管理权肯定会受到动摇？该怎么办？听说那个新来的亚太区总裁是德国人，做事一板一眼，自己的英文还可以，平时说说英文对话还行，要做这么重要的英文简报还是头一遭……
问题剖析：
1. 不同国籍的管理人员一起工作，最常碰见的问题就是沟通不顺畅，很多人都表示用英文沟通起来，听也听明白了，该说的也说了，为什么还是很多问题沟通不清楚？很难达成共识？这是很典型的跨文化沟通的迷思，其实影响跨文化沟通是否有效的主要原因不是语言，而是在于是否能够认知到不同文化里的不同思维模式与表达方式。例如，典型的美国人喜欢在谈话结束前与对方取得比较明确的承诺，美国人的表方式也往往比较外显。中国人则比较含蓄内敛，很多美国人在和中国人的沟通过程中，常常有摸不着头绪的感觉，于是就造成了觉得中国人的管理缺乏效率、没有诚意等等误解。什么是最有效的管理模式？W公司在中国是否需要标准化流程管理？很多人都知道部同文化的人做起事情来都有不同的逻辑，在西方有效的管理方法拿到中国来不一定有效，在中国运行已久的管理模式，当有不同文化的人加进来的时候或许就行不通了，这是很多跨国企业遇到的严重的组织难题。2. 德国老板对一个简报的期望是怎样的？如何组织一个简报最可以获得德国老板的认可？尤其是总部对杨总有些许的误解的时候，杨总要如何透过一个简报同时展示他的专业能力与管理能力？需要做很长的开场白吗？还是直接切入重点？对很多资深经理人来说，做简报可说直接生涯中非常重要的一件事，因为很多时候，你的老板(尤其是远在天边的跨国企业的老板)只有时间听你做一场十五分钟的简报，你们平常的勾通不多，简报作得好怀很可能决定你在总部老板心目中的地位，做一次成功有效的简报的重要性也常常发生在第一次面对外国的合作伙伴。千万不要掉以轻心，认为简报对你说只是家常便饭小菜一碟，因为很可能你只有一次机会。。。
解决方案：
解决跨文化沟通的方案有很多层次，通常包括在东道国接受当地文化的洗礼以及接受跨文化沟通相关的培训，接受当地文化的洗礼当然是最直接的方式，但他的缺点是耗时费力，很多情况下你不被允许这样做。取而代之的就是接受跨文化培训，跨文化培训的优点是可以让你对不同文化有基本的认识，在与不同文化的人交往地时候具备一定的文化敏感度，不至于触犯严重的错误，也能有效的答道比较好的沟通效果。基础的跨文化沟通培训是很多跨国企业对其内部员工培训课程中基本的要求，也是很多优秀的国际级领导人推崇的解决方案，例如 “Developing Global Leader”一书针对不同国籍文化的领导人的案例分析中就特别强调，跨文化沟通培训是避免 “Cultural Shock” (文化冲击)很重要的一个环节，更可以进一歩避免跨文化冲突 (cross-cultural conflict)。以GE前领导人杰克·韦尔奇提出的概念为出发的 “Boundaryless Organization”一书也指出，作为一个有效率的全球化组织，跨文化培训是非常必要的。
美籍管理顾问Vincent谈到，解决跨文化沟通、管理的问题最重要的是管理者必须对跨文化有一个系统性的认识，毕竟，在一个全球化的商业环境，你不知道下一个合作对象、老板、商机是来自于德国、英国、美国、意大利、东欧、韩国、还是非洲，如果你具备基本的跨文化知识，你可以在第一时间做出最适当的反应，这样，你就可以赢得很好的第一印象。
“简报是正式的沟通”。有了好的第一印象，专业的国际经理人接下去面临的就是简报，简报往往是一个专业经理人与老板或是生意伙伴建立第一次关系的关键时刻。我们的研究显示，不同国籍的人对简报有很不一样的期待，开场、简报的整体架构、结束语、下一歩行动计划，必需针对不同文化的对象设计，才可能达到比较好的效果，因为，简报时间有限，很多时候不允许你有比较完整的说明与建立关系的时间，如何充分利用事前对不同文化对象的理解设计一个强有力的简报，可以在很短的时间发挥很关键效果。
“跨文化沟通被视为国际人才必备的基本才能，而简报则是非常重要的表现技能，中国要培养国际化人才，必须从这两项基本工作起”，针对上述跨文化管理案例，资深管理顾问Vincent做出这样的总结。
作者：
肖立芸，欧立文企业管理咨询公司顾问作者简介：
肖立芸，MBA，五年在德国生活、工作经验。曾担任过顾问、德国公司对亚洲业务开发经理、五百强企业营销经理等职务。现任欧立文企业管理咨询公司顾问。联系方式：[email protected] 或 www.olivecoach.com 电话：21-64172614.
