爱华网市场竞争首先是人的竞争。谁占领了人才制高点，谁就会在市场竞争中脱颖而出。正因为众多企业清晰的了解这一点，所以，在人才的引进上费尽心计。笔者曾接触过一家武汉某高科技公司，在人才招募上，其公司频繁的参加人才集市、发布招募启示，甚至利用猎头公司高薪从其它公司猎取合适人选。似乎只要有招聘的信息，都会有其公司的身影。有一年还被“前程无忧”机构评为当地企业招聘投资第一名，甚至还对招聘部门负责人现场发放奖金数千元。可事实上，在旁人的眼里，这个公司内部必定是一个人员频频流动、处处危机四伏的地方。可以想象，这样的地方还会有谁诚心投奔！可见，在寻求人才时，没有系统的进行人力资源选拔设计，结果往往是“撒出了谷子却吓跑了鸡”，吃力不讨好。
的确，一个无论是在技术上、业务上、抑或在经营管理上的优秀核心人员，都将是企业发展的财富，决定着企业的业绩和发展。正如每一位高级管理者都能够清楚的意识到，企业需要培育一批对公司感到满意而且对公司忠诚的客户一样，对于企业同样也需要获得一支对企业感到满意而且忠诚的雇员队伍。这其中，自然包括那些能够帮助企业获取核心竞争优势的核心员工。他们将如坚实的支柱，支撑起企业的大厦。
那么，如何组建出适合企业自身的核心员工队伍呢？笔者认为，核心员工的选拔是关键！
大家都知道，在国内企业中，在人才的选拔和任用中较之于以前已有长足进步，形式多样、行之有效的公开竞聘和双向选择方式，都是人才流通上的可喜现象。目前众多企业在员工选拔渠道上，普遍采用了内部选拔结合外部招募的方式。通常又以内部选拔为主，外部招募为辅的思路进行。然而，由于某些传统思想模式的影响，在选拔人才中仍存在着一些不容忽视的问题，主要表现在：
一、“考核走过场”。在内部选拔上，当某些“人才”被人力资源部门推荐为后备力量，将被选为“栋梁之材”时，一般需例行组织考核。但是，即使伯乐识千里马，固然是慧眼独具，但伯乐是否也会看走眼的时候，且人力资源部门对现场实际了解是否透彻，都是颇值得商榷的。其次，组织部门的考核，应该是全面了解才不会有偏颇，找个别人了解往往有一定的偶然性，特别是所在单位、部门领导指定的人员，其真实性就大打折扣了。再次，中国人素有儒家风范，中庸之道者不在少数。先肯定其成绩，再略谈一二缺点，以说明“金无足赤，人无完人”之理，成为模式，使考核难以达到预期目的。
二、竞聘答辩式。在对外招募时，采用个别或集中竟聘答辩的方式凸显优异者，这与以前招聘的传统模式相比，确实是一大进步，增加了公开性和透明度，体现了一定的公平性。然而既为公开竞聘，就应更趋于合理完善。在竞聘中评委的打分是很关键的，评委先后提问，应聘者一一作答，然后由评委予以评分。从某种角度说，应聘者的命运就掌握在“评委”的手上。但评委的水平不一，各有所好，其中“东郭先生”亦不能排除，在评分时高低分不一，有些甚至是相差悬殊，此其一。其二，应聘者也各有不同。有人能言，有人善辩，有人却“内秀”，不善作表面文章。（当然不排除某些人确实是“全才”，但也不排除有些人善长“耍嘴皮子”，）如这些竞聘者因之而获高分，这岂不是对另一些人的不公？当然，应聘岗位各异，需求也不一样；但如果仅以票数的多少来取舍，有些甚或以一票之差而名落孙山，岂不太可惜。
三、专业人才与全面人才之现象。在查看竟聘者岗位需求是，往往有很多选择，即可以为普通员工，也可以为主管；即可以做技术，也可以做管理。完全不同类型的工作岗位，竟适用于同一个人。当然，我们不排除这其中确有人可以干得很出色，充分发挥其内在潜质，角色转换得当，也能为企业的经营生产立下汗马功劳，堪称游刃有余，事业有成，是个综合才能的多面手。但事物都是有两面性的。这其中也不排除有些人是万金油，这里涂一点，那里擦一下，不思有功，但求无过；以做官为乐，而无工作实绩。但还有一种人就需要警戒了，这种人“在其位，不谋其政”，只谋一己之利，只做“伸手者”，最后“被捉”，给企业、国家造成巨大损失。其实，除了其本人的品质、素质外，人力资源部门在选人用人上是否也有失误和责任？有的在“不拘一格用人才”的呼声中，“荐贤不避亲”，将“亲”作“贤”而荐之，将“亲”作“才”而用之等等不一而足。
如上所述，企业若想有效的在对核心员工选拔上把关，当务之急是建立一个能充分体现公平、公正、透明、合理的人事制度和相应政策，并建立一个能真正体现人才竞争的激励机制，以保障企业的持续发展。那么，在招聘和选拔人才时，则可以通过以下几方面改进：
一、不仅看重员工的学历、工作经历，更要注重员工的能力素质、心理素质的测试，尤其要注重专业能力的测试。这其中包括决策能力、行政能力以及人际关系的协调等等。这就需要在人力资源部门在新进人员试用和考核流程中，设立必要的实习或见习阶段，让其在工作第一线磨练，并经过严格考核，以便全面掌握被选拔者综合素质和能力，真正做到能者上，庸者下。
二、组织上的考核是必须的，竞聘时的答辩是有益的，关键在于考核不要流于形式，答辩不要失之公允，这些只能作为招聘、选拔时的参考，而更要看其综合素质。因此，建立详细的“职务说明书”和“岗位责任”是做到在选拔人才时能“适才适用”的有效保障。在内部，同样须对核心人员建立日常工作档案，年度予以总评，测出其总体情况。答辩能否以口头表述和书面表述两种形式并存，“兼而优则用”，以免失之偏颇。
三、注重人才的开发价值，既要考虑其年龄，又要考虑其是否有较强的可塑性，更要考虑其政治素质，业务素质。在社会主义市场经济条件下，不能因其是“能人”，对企业发展有功，就放松对其政治素质和个人品质的要求。如果其政治素质和个人品质低下，有功者也会成为“带罪者”，现实生活中就有许多“惊心动魄”的例子。
四、一般来说，领导是颇有眼力的。如果从出于公心考虑，能“荐贤不避亲”，这于企业是有利的。但即使这样，也要从大局考虑，从企业的发展和前途考虑，推荐时要慎之又慎，因为领导往往有“一言九鼎”的气势，开了尊口，别人往往都难以驳回领导的面子；如果推荐错了，对企业则是有害的。当然，这里的“荐贤不避亲”的“亲”，并非真的指自己的亲属，而大多是指自己的部下、友人、老乡、同学，与自己关系非同一般者。同时，对领导的推荐也要有强有力的制度的制约。
五、不仅要注重已有人才的发现，更应注重人才的潜力和人才的未来。要注重人才机制的建立，给人才以发展空间。这既是对员工个人负责，更是对企业长远发展负责。总之，在人力资源管理的整个系统中，核心人员的选拔效果将直接影响着企业后期人力资源的运作。有效的核心人员的选拔不仅能促进企业整体效率的提高，增加组织结构的稳定性，更能缩短人力开发周期，减少人力开发成本。同时，真正保障了企业核心员工队伍的建设和发展。
