爱华网好主意成为考核的重要指标
TMP&MBP的意思是“让好主意成为项目”，“让好项目成为现实”。评选的提案获奖者和项目的参与者在提升、奖励、绩效考核方面有优先的权重。
在公司员工餐厅和车间的入口处，都可以看到一个颇为醒目的架子，架子上是已经印制好的TMP表格。表格分为管理、技术与其他三类，按照绿、蓝、粉三种颜色加以区分。表格的内容主要包括：个人提交的部分(姓名、部门、课题、问题点描述、改善方案、预计实施经费和实施参与部门)，部门初评(预计收益及计算方法、目前实施状态及效果)和公司评委会的评审结果三大部分。这些表格在员工上下班和吃饭时就可以随手取到。
每个月由总经办汇总各部门的提案交总经理办公会评选，当月根据提案的独创性、推广意义、可行性以及改善效果评分，选出的最高奖可以获得展示，优秀提案人申请作为项目立项并报费用预算，进入MBP项目管理实施阶段，未获奖的提案也将得到总经理亲笔签名的感谢信和纪念品。而获奖的提案会得到50元到2000元不等的奖金数额。并且每两个月公司将组织提案报告会与其他员工分享提案成果。
在记者看到的获奖提案中，有的改进了办公室照明系统为企业节约了数万元费用，有的则是通过对废药渣进行技术研究，为企业带来了新的效益，也有的提案仅仅是建议公司的洗手间改进冲洗系统，使洗手间更容易清洁，环境得到改善。
“这样做一是培养自主发现、思考、改进的具有创新精神内涵的企业文化，让员工在活动中感受到责任、价值和成就感；二是评选的提案获奖者和项目的参与者在提升、奖励、绩效考核方面有优先的权重。我们为什么这样做？因为在我们这个注重知识、注重技术的现代制药企业，我们不是雇佣员工的一双手，而是雇佣员工的大脑。这个道理大多数企业都会说，就像‘以人为本’这个词一样，但真正形成执行机制将智慧和知识、技术和经验从员工的大脑导出并保存下来，形成实实在在企业效益的组织的确不多。天士力的这些机制还在不断完善和改进之中，而且空间还很大。管理没有永恒的答案，只有永远的问题。企业就是在持续不断解决问题过程中成熟、成长的。”李文总经理最后说道。
记者手记
知其为还要知其如何为
有人将绩效管理归结为两句话：首先，你怎么发挥员工的能力来实现企业目标；其次，你怎么评价员工对企业的贡献，然后用什么去回馈员工？这是既矛盾又统一的两个方面。
中国不少企业存在的问题就是注重的是短期结果，注重人的短期业绩而忽视持续的发展改进，不太注重能力的发展。绩效评估、绩效考核就如“种瓜或者是种豆”。当你从企业家那里得到的是短期评价时，你就会选择同样的短期行为，而你的短期行为又会促使企业家用更短视的方式评价你。这就使企业家和员工的眼界越来越短视，最后陷入恶性循环。当事情顺利的时候，双方相安无事，而当事情搞不定的时候，双方的矛盾就会激化，最后的结果只能是不欢而散。
在天士力的绩效管理体系中，管理者们努力打破的就是这个怪圈，将考核的重点放在了对员工工作过程和工作能力的持续改进上。对此，天津天士力制药股份有限公司的做法是：“注重过程胜于结果”——如果是过程正确而结果不好，会给予鼓励；如果是结果好过程不正确，相反还要加强督导。
该公司总经理李文对于这句话解释为：如果过程好，结果不好，说明你的做法是正确的，只是由于环境的不确定性原因而没有取得最后的成功，下一次一定会做得好；相反，如果结果好而过程不正确，我们认为这种好结果只可能是一种偶然的、或者是投机取巧得来的。如果我们对这种行为加以表彰，员工会纷纷效仿，这样将对组织正确的行为模式有很大的腐蚀性，对按正确方式做事的员工也不公平。
将管理的关注点放在过程而非结果上带来的另一好处是——保证企业和员工的持续改进动力，将管理“黑匣子”透明化。以前，员工干得好不知道为什么好，干得不好也不知道为什么不好，企业往往一罚了之，以至于员工下一次还会犯同样的错误。而且员工相互之间也没有进行沟通和反思，也没有反馈，当然员工就不会取得大的进步，组织的进步也无从谈起。而关注过程也就是通过经验和教训的不断积累，让员工明确的知道工作的目标是什么，该如何去做，干得好的原因是什么，需要改进的地方在哪里，正可谓“知其为也知其如何为”。
