爱华网前言：
近一段时期以来，随着能源、钢铁、药物原材料资源的价格不断上涨，稀缺经济时代是这一个时期的主要特征！规模经营和优势经营，特别是垄断经营是解决问题的唯一战略方法！对于医药企业来说，在研发、生产、经营流通、医院临床医疗终端、药店终端的产业链条中市场和政策环境的变化是剧烈和纷乱无章的；三项制度改革为国家政策的指导方向。如何在资本运作、品牌管理、服务营销、质量运营、产品管理等诸多领域来分析和管理资源是最主要的核心工作。
在资本领域，信息的多维化和适时化为资本运作的手段！政策战略布局的利润率是目的。品牌化管理是有单品牌向多品牌过渡的必由之路，也是产品生命周期避免目前中国医药产品短命的必有之路！价值利润的来源！服务营销是现实营销中价值上升中需要关注的中间环节，是产品提升的关键。内涵丰富。质量运营管理是目前药品行业需要特别技术要求的问题，特别是中药企业。产品的不良反应和同质化是必须解决的质量标准。产品管理是特性和利益的需求最高点。不同时期的卖点提炼和终端客户的思维需求合二为一是产品管理的目的。
用一句话来概况短缺经济时代——药品资本垄断为信息和利润、垄断品牌为长久发展、垄断服务为提升并成为领导者、垄断质量为差异化营销的关键、垄断产品管理为企业立足之地。
对于市场环境和招标部来说，主要在对内和对外服务与协调、有形和无形资源信息支持等两个主要面来进行工作。对内从公司组织架构的多层次给予相应的服务和支持、对外主要从药品集中招标采购角度来整合公司资源进行医院销售准入竞争。并维持产品从价格层面的相对稳定。对产品链中的任何环节能和竞争对手差异化和优势化提出建议。一般领导者是以高端广告媒体拉动，渠道管理为辅的固定营销模式。医院和区域政府机构的管理较薄弱，也就是说是纯放弃的偏向合作关系的模式。对于区域、特别是省级整合招标的区域则无可积累资源，就是说主要资源是区域经理或经销商的资源为目前区域药品集中招标采购的优势。中标是多种利益的合同体。内部管理主要在投标文件的制作和管理上，累计区域产品中标价格的变化趋势和竞争对手的变化可从中看出端倪。下面将按市场环境分析、部门营销综览、产品和服务、竞争分析、定价、定位和销售策略、优势与弱点、营销管理计划、绩效管理及人员岗位职责等进行论述。
市场环境分析
分析和了解医药市场的变化，特别是处方药和非处方药的销售市场。一定要了解医院的变化和国家政策对医院和医药市场的决定性因素。
对于处方药来说，医院是真正销售的主体。医生处方权的垄断性和目前中国医院市场的垄断性决定了市场的不规范和特殊性。而非处方药的销售主要是处方药的补充和增量低门坎阶段。国家目前的强力政策因素决定了市场波动的主要因素，对国家政策因素的了解判断和分析是决定今后销售的最主要因素，产品特点的需求推广是次要因素。
政策因素是：
国家已在相关区域进行医药分家试点；80%的医院销售药品要实行药品集中招标采购；2005年取消处方药在公共媒体上的广告发布；2004年国家医保和工伤保险药品目录的施行。
目的是增大医保人群的同时，压缩药品流通领域的利润率、淘汰效益差、规模小的小医药生产和经营企业。扶持大中型医药企业的利润率增加。
据资料报道，我国有近40%的患者不是首选医院为治疗场所；处方流失率逐年增加。实际运营情况是从上市医药生产及经营企业来看，大企业的平均利润率也有较大的降低。这也就是为什么近期十三家医药行业协会对药品集中招标的抵制。而国家卫生部副部长高强还在与相应医院、企业沟通后，继续推广药品集中招标采购政策了。
综上所述药品生产企业无论是大还是小，近期的销售利润均有下降。流通环节的洗牌较剧烈，所以说：药品的最终市场零售价价格因素是目前主要产品因素，无可操作利润的产品是无法持续增长的！药品国家发改委单独定价、中药优质优价招标价及招标后物价局重新定价为重要的产品工作内容之一。从国家政策分析医院在不久的将来，处方权之争会替代医院药剂科药品控制的决定性主体变化。
中药制剂的研发特点变化也是最近以来的主要热点之一。从中药领域中出类拔萃的是：植物有效成分提取制剂，这已快成为中国制药行业未来发展的希望所在。所谓专利到期的超级炸弹产品国外主要以印度为主，国内一些制药企业也开始进行重点开发。真正原研产品因临床研究的规范和与国际接轨，研发费用非常高昂。国外在7-10亿美金左右，进入一个新市场的前期费用在450—600万美金。在许多国外的大型跨国公司也面临产品线短缺的问题。而中国中药资源的广泛性和前期疗效的基础，使许多国外跨国公司纷纷将中药产品列入研究对象。特别是中国相应临床研究法规的欠缺和不规范，是跨国公司在生产基地转移到中国之后，纷纷将研发基地、临床试验基地建立在中国。为中国本地制药企业带来了新思路和高素质的人才基础。中药有效成份提取制剂为中国未来产品发展方向！但因为国内企业植物药提取手段和选取手段的落后，一般主要以现有产品的剂型改造为主，又在生产工艺上有诸多不成熟之处，造成新药上市后质量的不稳定。也就是说在解决植物有效成份提取制剂的生产提纯和临床试验的不完善之处后，完全可以成为所谓的专利超级炸弹产品！同时可进入国际市场，获取更多的利润。
六部委最新文件指出：进入医院的药品80%以上要进行药品集中招标采购。今后将会增加到100%。招标政策的执行，大大降低了进入医院的药品价格。按最新国家精神，中标后药品即为零售额。连续中标后的药品价格，必须经省市级物价局重新核定中标后价格。又在法律法规上连续不断逐年降低了产品的零售价格。这个趋势会加速进行。对与企业与销售合一的企业集团来说，新产品的定价一定要将招标降价因素考虑进去。应对方法是国家发改委产品的单独定价优惠获取。
市场上多种经营模式的异彩纷呈是医药市场的另一亮点。药健字号保健食品的退出市场给这些高手拿中药产品功能模糊和治疗适应症多样性提供了机会，类似产品的销售机遇较多。但是为短期暴利行为，无品牌形象。是大公司所不耻的；真正的巨变在流通领域，湖北九州通大型连锁集团公司的成功说明了一个事实，中国医药行业真正的流通革命已经到来。处方药市场的企业发展占整个医院销售的绝对优势，非处方药一般为处方药销售成熟后进入大众群体。其变化为处方药销售的边缘效应。占领处方药医院市场是连续产品和形成巨型企业集团必不可少的市场和主要市场。当然也有靠非处方药成功的公司，这主要靠广告的需求拉动的。
医药分离是下一步国家政策调整的重头戏！医院药房与医院主体经营分开在目前有一定的困难。医院销售利润的40-50%来自药品销售，其余来自医疗诊疗收费和器械耗材收费利润。医院还不是完全市场化的经营和管理，民营医院的竞争来的太少和力度不足。国营医院由历史和人才等资源积累优势在近一段时间以来尚不足替代。但在核心城市外资医院的兴起是非常快的。这就决定着对医生个体处方权的争夺会非常激烈！专业媒体和学术推广的拉动占了越来越大的作用和相对消费者局限性。
最新医保及工伤目录增加了相当多的产品。中药产品增加一倍以上，西药产品增加40%左右。进入医保目录是保证在核心及骨干城市医院销售的基础。非医保目录产品是较难取得医院快速销售上量的。
作为医药行业的领导者一般也是遵循这个思路进行的。
药品市场和一般消费品市场的规律应该是一致的，但有其特殊性。即技术和行业的门坎，随着中国县县有酒厂、县县有药厂时代的结束。医药行业格局将发生深刻的变革。
如何整合企业资源，并根据市场的需求建立适合近一段时间企业发展的内部组织架构。是最最关键的问题！那就是建立：市场环境与招投标部。
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创新性部门营销纵览
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市场环境和招标部的定位是非常明确的。就是要通过招标这个环节来体现制药行业的领导者！就是要在资本、品牌、服务、质量、产品各个环节或一个环节形成垄断提供可资参考的多维信息建议。1、 部门主要是在经营药品集中招投标文件支持服务。
主要包括对内的服务和对外的服务。对内主要为销售市场提供高质量的投标文件。并指导区域经理和经销商正确合理的投标分标和策略管理中标后医院、商业、公司底价的产品中标价格流通比率。对处方药、招商渠道产品、物流招标产品等分别给予不同的投标策略政策辅导和支持。
2、 招标双月刊的出版和发表。
对药品集中招标采购的政策、医院、生产经营、中介公司的各个层面进行分析研究。为我公司营销人员提供可利用自身优势的工作思路。药品集中招标采购是医药流通领域各种市场数据和信息集中的汇合点。通过部门定位确定目标后，对内宣传和对外宣传是同步进行的。宣传的目的和招标的目的是一致的：招投标风险的预知、招投标风险的控制、招投标风险的处置。
3、 管理、咨询和药品投标管理。
产品投标策略、投标价格管理、目标客户建设和管理、招投标时竞争对手策略分析、投标渠道、投标推广手段、竞价策略、投标城乡差别策略、商业或直接投标策略、中标后产品的分标策略、配送选择和监督、经销商投标管理等。
4、 市场环境与招投标部管理矩阵：
管理矩阵一：
管理矩阵图二：
管理矩阵图三：
5、 管理概念定位：
1） 直接管理：部门整体或单个职权范围内职责的履行。
2） 协作管理：需要协调非职权内协作履行。
3） 风险管理：可控范围内职权或协调、策略政策管理履行。
4） 竞争管理：主要针对外部环境中竞争信息管理履行。
5） 上行管理：对上级协调或项目沟通管理。
6） 下行管理：对直接下级或项目下级经理管理。
6、 招投公共资源管理分配：
1） 国家级人员（中纪委、卫生部、发改委等） 集团公关支持、市招协调管理。
2） 省及直辖市人员（省纪委、卫生厅、省发改委等） 市招管理
3） 市级人员（市纪委、卫生局、物价局、药监局、工商局、招标管理委员会主任等） 市招管理、三级项目经理协助。
4） 医院院长、药剂科主任、评标专家 三级项目经理管理。
7、目前国内医院药品销售的五个最势均力敌的竞争对手是（中国医药报：医院产品汇总销售排序提供）：
1）正大青春宝药业有限公司。
2）天津天士力制药股份有限公司。
3）雅安三九药业有限公司。
4）浙江康莱特药业有限公司。
5）贵州益佰制药股份有限公司。
8、可能的竞争和风险来自：
1）竞争对手与电子商务公司整合联盟，并参股。造成招标或市场信息的不对称。
2）药品集中招标采购的集中度进一步提高。风险加大。
3）电子商务平台技术水平的复杂和垄断性加大，提高投标难度。
4）医药三项制度改革政策因素的指导变化，必须适应和研究方法。
5）参与政府机构的部门和人员越来越多，集体决策明显。工作难度加大。
6）投标商业公司及配送公司无全国覆盖，配送成本上升。
7） 连续集中招标的价格下降会影响销售费用支出比率。
7、 在这个连续统一体中我们的竞争地位？
弱——————————————平均水平★————————————强
8、 对我们的产品或服务的需求在递增/递减：递增★。
9、 我部门可能终止的产品或服务：招标对企业资本运营的分析、招标对产品品牌运营的分析、招标对服务营销的影响分析、招标对产品质量的分析。
10、 我部门可能引进的产品或服务：电子商务中介服务、招标咨询及培训等。
11、 我部门可能撤出的市场：不适用。
12、 我部门可能进入的市场：产品单独定价、新产品申报、电子商务网上交易、渠道管理、产品品牌管理等。
13、 本部门与众不同的是：定位于对产品为核心的区域投标和社会信息决策支持。
14、 当前本部门最大的营销障碍是：部门人员职责按资本、品牌、服务、运营质量、产品等招标数据分析定位人员能力不足；部门与销售区域管理人员和公司公共关系部对区域客户的共同协作难度；资金预算的不确定；支持和执行力度控制差；部门定位不准确；其它部门不协作；传播力度和计划执行难度大；人员少；准入时间短、基础差；协助执行能力强的人员没有等。
15、 我部门最大的营销机会是：在国内企业部门组织中首先定位应对招标风险和处理风险的部门。集中招标采购政策的进一步深化和高集中度。专业化应对是必由之路！
16、 我部门总体目标和增长计划是：维护产品招标合理中标价格、规避流标风险和了解分析市场综合信息。为公司信息多维战略提供支持。
任务陈述书：
顾客为：商业公司、中介公司、医院、政府管理及监督机构，本公司商务和处方部、新药研究中心等。
产品或服务：投标分析、投标策略、投标计划、投标控制、投标执行。从集中招标角度对公司资本运作、品牌管理、服务营销、质量推广、产品营销等几个方面提供多维信息。对内和对外服务。
市场：全国药品集中招标采购机构、全维内部和外部市场。
预算目标：销售费用的0.25%_0.5%_1%之间。含固定支出和变动费用总和，不包括部门人员工资。或每年产品价格浮动比率的10%比率。详细预算见部门预算计划书。
信念、价值和理想：协作第一！质量优先！品牌至上！服务为本！快速产品！节省最多！
特殊能力：清晰的定位、优质的服务、协作的贡献、卓越的执行、良好的控制。
对部门人员的要求：统计分析并熟练应用SPSS等数据处理软件和电子商务经验、药学和临床专业并有产品或政府公共关系销售经验、档案分类和产品招标知识文字处理专业经验、超强的公关执行能力并对招标熟悉、思路清晰有创新精神、协作能力强、有培训和演讲能力等。
任务陈述书：
为本公司内部各个部门提供招标信息、咨询、投标管理、分标管理。投标的分析、策略、执行、控制、计划服务。为公司产品、质量运营、服务提升、品牌管理、资金运用等提供信息服务。
（部门或公司）内部分析：
1、 优势： 2、弱势
获利能力：逐渐降低。 需维持或提高产品利润空间
销售与市场营销：多产品营销成功模式 单一成功模式
质量：GSP、GMP、GLP规范
顾客服务：渠道服务和一定的OTC店面服务 专业处方服务
生产力：一流的中药口服、注射制剂高生产率。
财力：资金充裕。
财务管理：规范严格
运行：生产运营和渠道运营 专业处方运营
价格：产品溢价高 产品价格层次混乱
产品品牌知名度：较高 集中在一个产品上（五福新脑清）
企业规模：集团优势
营销优势：渠道与广告高端拉动 政策限制增加
2、机遇 威胁
当前顾客：销售公司投标的专业和规范要求 协作难度和对客户公关的执行力度差。
潜在顾客：公司各组织机构部门和外部相关机构。
竞争； 外资和大公司均有设置，竞争对手也有此机构。
技术：公司制造技术国内一流。 部门信息技术处理能力差
政策因素：淘汰规模小、效益差企业 产品价格空间不断降低、利润流失。
政府及其管理机构： 纪委、卫生局、招标办、中介公司、评标专家不可控。
法律法规：六部委文件严格集中招标及配送服务要求
经济环境：流通领域的改革
SWOT总结：
我们的最重要优势与面对的最佳机遇是：
1、 销售、研发、生产等内部和中介公司、医疗机构、政府主管监督部门对集中招标采购的不断增长的专业化投标需求！集团公司资金和生产优势、中药制药企业的领导者！国家政策的目的是淘汰小、散、效益差的企业。扩张机遇来临。
2、 已有一定的产品销售基础。特别是渠道管理中经销商对招标的控制力较强。
3、 品牌知名度高、产品溢价价值高。
我们所面临的最危险的弱点和威胁是：
1、 无长期专业化投标策略、计划、控制、执行方案。
2、 渠道管理——丢失了医院和区域政府机构的重要客户管理资源。
3、 药品招标集中度越来越高，可控度越来越小。流标和降价风险越来越大！
4、 价格下降趋势越来越大。利润率降低和销售费用支出增加。
5、 信息的纷杂、混乱、无续、填塞、垃圾会越来越多，需要分析处理。
6、 与专业化推广的竞争对手的终端客户关系实力差距不断拉大。
7、 药品广告的限制增加，传统模式受到冲击。
8、 专业推广产品缺失和选择困难。
9、 部门资金预算的不明确和限制。
10、 协作的难度和执行力的欠缺。
根据优势与机遇：
1、 制定合理的部门预算并全力支持。（集团资金实力）
2、 顺应国家政策优势，整合劣势企业。（政策优势）
3、 品牌度优势，提高产品投标价格。（品牌优势）
4、 利用经销商资源优势，确保渠道产品和处方产品的投标成功。（渠道优势）
5、 设置市场环境与招投标部。（专业化人才优势）
根据弱势和威胁
1、 配备高素质人员并制定合理绩考制度。（专业化需求）
2、 制定本部门人员和销售部、商务部协作人员的协作规范和要求。（无资源、协作规范）
3、 确定产品层次和招投标策略、计划、控制、执行方案和日常管理规范。
4、 设计制作招标信息双月刊杂志，并完成对内对外培训宣传目的。
5、 分析处理各种招标信息，为公司决策提供依据。
6、 建立规范的客户服务管理体系。
7、 专业产品、渠道产品、OTC（仓储式物流配送企业招标）产品不同的投标策略。
8、 对集中度高的区域给予特殊政策。
9、 在价格、质量、服务、信誉上与竞争对手拉开距离。做中药行业的领导者。
短期目标：
1、 完成部门内部各项日常管理规范和目标标准。
2、 细分每人岗位职责和协作要求。
3、 制定产品投标策略、计划、控制、执行规范。
4、 初步建立客户分级管理档案和推广计划。
5、 明确预算目标管理。
6、 对全国投标情况进行分析。
7、 时间目标。
战略选择：
垄断战略：用一句话来概况短缺经济时代——药品资本垄断为信息和利润、垄断品牌为长久发展、垄断服务为提升并成为领导者、垄断质量为差异化营销的关键、垄断产品管理为企业立足之地。其余论述见前言。
战略目标：
定位：部门为市场环境与招投标部。
细分：客户管理：指导渠道经销商投标资源、辅助处方投标资源建立、管理核心投标决策客户人员。信息管理：获取中标信息、分析竞争产品策略、制定年度价格方案。
文化：做领导者！想世界的事！
差异：高度专业化投标。
附表及文件：1、中标品种汇总表。2、项目前期汇总表。3、项目中期汇总表。4、项目后期汇总表。5、补标情况汇总表。6、目标客户名单汇总表。7、空白区域投标汇总表。8、中标产品评估表。9、招投标问题建议表等。10、三级项目经理负责制文件。11、药品招投标管理政策文件。12、分标确定书。13、项目预算承揽及承作申请表。14、人员岗位职责表。15、其他等。
作者：孙文辉
作者简介：孙文辉 毕业于山东济宁医学院临床医疗专业 北方交通大学MBA
工作经历：1996年至今历任医药代表、高级医药代表、地区经理、产品经理、市场部经理、总经理、项目总监等职。
任职公司：英国捷利康咨询有限公司、江苏中贸发无锡医药公司、河北以岭药业集团公司、石家庄科迪药业有限公司、北京四环科宝制药有限公司等。
现 任 ：河北瑞和项目管理集团公司医药项目总监
联系电话：13784355684 [email protected]
