爱华网[ 摘要 ]
当中国企业家疯狂地研读《第五项修炼》并且将学习型组织付诸实施的时候，也许他们自己都没有想到结局是如此糟糕，和其它所有西方的先进管理理论一样，学习型组织也应该在中国进行变革，所以就有了中国式的教导型组织。
自从彼得8226;圣吉在《第五项修炼》中提出学习型组织的艺术与实务之后，学习型组织就成为了管理特别是团队管理的一个重要关键词，并且被诸多中国企业家奉为圭皋，但是和其他很多西方管理理论一样，它们往往在中国企业执行的时候就变了味，因此，我们很痛心地看到，那些曾经雄心勃勃地要建立一个学习型组织的企业到现在留下的只有一个垃圾库，而其初衷却是一个知识库。
说到这里，并不是在讥讽西方的管理理论，笔者也是一个西方管理知识的追随者，当然，也不是在讥讽中国企业对西方管理理论的吸收能力，因为中国20年来的商业之途中，正是有一代代精英企业家的学习和实践，才能促进中国企业和中国管理理论的繁荣和丰满。中国的市场是一个剧变而且存在一些“潜规则”的市场，但是我们终将走向规范和理性，在现在的状况下，即使是那些深谙管理之道的跨国企业在中国都需要一段适应和学习的时间，我们要走的路则更长，因为我们首先要学的是国际先进管理理论以及真正的市场商业思维。学习型组织是一个很好的概念，同时也具有良好的实践性，很多企业正是通过这样的方式形成了自己的团队文化和企业智商，并且真正锻造出无法复制的知识性核心竞争力，比如研发、业务操作规范和管理方式。但为什么在中国的一些企业里却无法通行呢？其原因必然是多方面综合作用的结果，比如执行力不强，培训机制不合理，学习 / 竞争意识不强等，但归根究底还是一个领导人思维的问题。为什么这么说呢？因为中国商业社会的发展不过20年，中国现存的大部分企业仍然处于创业阶段，这个时候企业仍然处于人治阶段，领导思维就是企业思维，企业尚无法形成有机的整体意识。在这种情况下也衍生出另外一些弊端，比如家族企业成员观念也可以说是“官念”，即沾亲带故的人无论能力如何总能在企业里占个好位子，这就导致了层级关系的强化和企业凝聚力弱化，同时员工也对自己在企业的发展前途感到寒心，同样认为会有“天花板”的问题，只可能做到最高程度的管理者，永远不能成为决策者。这种情况在短期内不会发生改变，正如重庆力帆的老总尹善明所说的家族企业接任制至少50年不动摇。以上这些原因就导致了在这种企业内推行“学习型组织”管理是无法实行的，员工既不共享自己的知识，也不服气接受“领导”的能力，根本难以形成一个良性的学习网络和风气。那么有什么方法能在不彻底颠覆现存企业体制的基础上改变这种状况呢？笔者认为应该从学习型组织转变为教导型组织。所谓教导型组织，就是在企业内通过领导组织安排从而逐渐形成的一种教导型知识更新模式。这种模式在知识增长方式上主要依靠教导，即领导人或其它专业知识高级代表对下级员工的业务指导、工作技能培训和商业思想传播，因为对于现阶段大部分创业型企业来说，企业领导人往往自身具有极强的业务能力，同时在商业实践中领悟到很多质朴的商业理论和管理知识，因此，领导人不仅有可能做教导，同时其教导也更加适合自身企业情况从而能使员工快速获得相应知识并可直接运用于今后的工作中。当然，这种模式并非摈弃员工互相学习和培训，其实往往是在领导教导中员工会不自然地交流探讨，而培训方面在适当阶段也应该对主题、内容、方式及培训人群进行适当安排。那么，这里谈的教导型组织究竟意味着什么呢？笔者想从以下几点进行简要的剖析。第一，教导型组织意味着与学习型组织的部分交织。通常意义上，教导型组织被认为是学习性组织的升级，即认为一个成功的企业不但要互相学习，也要有适当的教导，但是从前文的分析可以看出，在当前中国真正的互相学习机制难以形成，所以从这个意义上来看，教导型组织（或者说中国式的教导型组织）应该只抽取了真正意义上的学习型组织的一部分，即领导人的亲自教导，并且以此去激活员工互相学习。这是一个由彼及此的过程，首先是教，然后是学，最后才是互学。第二，教导型组织意味着领导力的提升。因为从领导者到教导者之间还需要有一些过程，最基本的是领导者需要有较强的业务技能和实践经验，并且可以通过自己的一些“故事”来激励员工，同时还要有一套良好的教导理论和手法，最后是领导者要有亲自教导的意识和时间。也就是从“行”到“自学”到“教”再到“教学”的过程，因为“知而教”可以再次对自身的理论和实践知识进行一番输理，从而使自己也得到提升，并且在企业里树立了知性领导形象，从而也就提升了自己的领导力。第三，教导型组织意味着核心竞争力。综观中国商业社会发展的进程和企业的成败，有多少企业是几经沉浮而屹立不倒的？有多少企业在面临今后的全球化竞争而成竹在胸的？在全新的竞争规则和激烈的内外部因素下，唯有保持着核心竞争力的企业才能继续踏上成功之途，而其核心竞争力更主要表现为“领导人”。这个领导人的概念是具有领导气质和领导能力的人。教导型组织通过领导人的教导可以使员工不断地学习到领导人的知识和技能，并且在不断的实践和领悟之后也会逐渐培养起自己的领导才能，从这个意义上说，教导型组织是培养领导的组织，笔者在这里斗胆说一句话：未来企业的核心竞争力表现为企业有多少“领导”，当然这种领导必须具有可续性。
由此，就推导出教导型组织的第四个意味，也就是“继任人计划”。这个计划就是要使领导人不断栽培组织上下每个层级的其他领导人，“领导发动机”（leadership engine），源源不绝地为组织催生出每个阶导的领导人。这点对于中国的企业尤其重要，因为中国企业发展必须由粗放的家族企业过渡到精细的职业管理团队，在当前阶段，企业领导人就应该首先培养出“官在其位、力不能及”的家族成员，在提高他们能力的同时也在内部培养出一批可以继任的职业人员，这样既能够在过渡期保证企业发展，同时即使真正上升为职业管理，也不会出现领导人才和岗位人员断档。众所周知，GE通用电器是“CEO”的摇篮，这个企业最著名的就在于虽然它涉及多达11种基本业务，但并没有直接涉及教育产业，但他却培养出多位财富500强企业家，他们都从位于纽约州的克罗顿村走出来，或者领导GE继续前进，或者转投其它东家并创造奇迹。可以说克罗顿村是GE学习型组织的集中体现，因为每一届CEO换选的时候，总会有几位候选人同时接受最高领导人的培训并且侯选，但是最后留下的只有一位，他们在一般情况下都会离开，GE很显然明白这一点，因此他们会有另外两个甚至更多的人来接替未选上CEO从而离开的那两位领导人的位置，而且他们至少都接受了6个月以上的领导力培训。最后笔者说的这个例子可以说是学习型组织的真正集大成者，中国的企业要做到这一点仍然非常困难，因此我们只能走中国式教导型组织的道路，这不是最好的，但应该是较为适当的。
