爱华网营销培训的兴起是因产品市场竞争加剧而产生的，企业要继续从市场中胜出，唯一的指标也就是节节升高的市场销售业绩，所以企业真正需要的营销培训也应有KPI来做测量效益，这样对很多企业规避培训服务的风险也是很重要的工具。 KPI营销培训的四个特征
就我所实践的培训服务工作感受来说，通常KPI营销培训整体表现出以下四个特征：
1、 解决问题式的培训
铁打的营盘，流水的兵。这句话是概括目前国内营销队伍整体呈现的特征，同时也是营销队伍得以持续保证活力的法宝。事实是每个企业的大多营销工作都是通过一线大量的兵来传达给企业和用户：渠道企业的日常客情关系需要业务代表来维系，终端卖场用户的产品认知和接受都是通过导购员来完成。相应来说，企业日常营销工作的重点和问题也在这个方面存在最多，譬如“业务代表工作时间灵活，销售过程很难管理以及销售政策执行力太差”“导购员流动大，促销技能需要很大提高以及日常管理控制力小”等。为了克服这样类似的问题，大多企业组织外部培训和内部会议试图根治，但大多都是隔靴搔痒的做法。内部销售会议上反复强调避免因业务代表导致企业的抱怨，但例会后老问题依然变相再现；外部销售培训大讲营销原理和名企典型成功案例也只是博得课堂的短暂热烈，曲终人散后涛声依旧。天长日久，内部销售会议继续重复强调没有明显改善的老问题，销售经理也对老现象默然应允为正常问题；外部的销售培训也被企业主观臆断为企业内部的一种具有工会性质的福利活动来进行罢了。事实如此：一线销售人员的执行力差是每个企业都必须要面对的事实，每个业务代表的销售技能也肯定需要不断再提高。但到底如何有效提高以及提高到什么标准？很多销售经理和企业都没有切合企业自身实际情况的标准答案。
究其原因，还是对问题现象的根本原因没有找到，关键是企业和培训机构能否愿意直接面对这些问题并有打破沙锅问到底和不解决誓不罢休的胆量。曾经有位哲学家说过这样的话：解决每个问题的办法其实很简单，只要你能把这个问题分拆成无数个小问题，那这些小问题就是这个问题最完整的答案。
2、 节省企业运营成本的培训
国内营销培训本来就是近些年新兴的管理工具，目前培训费用也是居高不菲，这点也让每个企业做培训实施时对费用多少做重点问题考虑。企业有这样的认识，完全是基于企业对培训的实效没有符合企业自身利益的量化指标可以衡量。企业在做培训服务风险评估时严重失控，每次培训实施时企业都像是在做一次冒险旅程。实际每个企业不仅需要应用培训工具来提高员工士气，更需要通过这个培训来提高企业工作效率并再次创造效益，也就是达到减少企业运营成本的目的。相对营销培训而言，用企业销售运营成本减增来衡量培训效果的好坏，也是诸多企业是否理性接受培训的关键所在。譬如针对销售人员谈判技能的培训，是否有效完全就可以用销售人员的销售成本来衡量销售谈判技能是否切实有效提高，也只有这样才可以把销售谈判培训落到实处，同时也可以让营销培训与企业的实际销售工作联系起来。当然培训要达到这个效果不是简单例行公事的公开课可以完成的，而是需要系统的工作。譬如问题现象细化后的课程开发和企业内部知识共享的培训组织建设等，只有通过这一系列的工作才能有效辅助企业销售管理升级，从而有效降低企业运营成本。目前国内通讯行业大多包销商都已开始在做这方面的工作并初见成效，希望从培训的角度来有效辅助完成企业管理升级过程。
3、 提高销售业绩的培训
如果要做培训需求调研，大多企业都是要求做销售技能提高的培训。造成这个现象的原因，我在上面第一个问题
的阐述中已经提到。无论对企业还是销售经理来说，员工销售技能提升永远是个无底洞，而且大多销售问题解决的成败也都可以归结在员工销售能力优劣上。同时很少企业也难有标准来衡量员工销售能力是否合格，所以销售技能培训成了企业孜孜不倦的追求。其实这个问题并不是每个企业最需要解决的，只是因为企业因为其他多方面问题综合形成了这种假象而已，通常来说由此现象造成的最直接销售困境就是妨碍销售业绩提高。如果要对这种现象要做刨根问底的理解，一般具体表现为新市场或新产品的新企业开发数量少，老市场老企业销量停步不前，销售队伍销售成本居高不下等等。面对企业销售技能提升培训需求，培训机构如果能进一步围绕这几个主题来与企业进行深度探讨，那么企业也就对课程开发和巩固培训效果可以提出明确的要求。相信企业接受了这样的培训后，企业所获得也不仅是课堂的热闹和员工士气的短暂鼓舞，更多的是企业学会应用系列销售工具来稳步改善销售技能提高这个问题，并且在培训实施初见成效后也会进一步坚定企业在解决员工技能方面造成的诸多难题的信心。
4、 传帮带的培训
为了给企业贴心的感受，很多培训内容加入了课堂测试和课后作业两个环节。课堂测试目的是为了让学员对自
己有个明确的认识，同时也能在培训内容中找到自己的角色来锻炼；课后作业为了督促学员把课堂培训中学习所得在实际工作中直接应用，这些培训辅导大都集中在管理技能提升的课堂培训上。
大多企业认为自身缺乏知识和经验技能才进行培训的，需要培训机构来给企业补充这方面的知识。其实并非如此，从本质上来说企业更多的是缺乏管理工具技术。譬如在每个企业中都有销售明星，也都有优秀的销售管理者，更有高工作效率的部门或子公司等。相对企业本身来说，这些都是企业内部同等条件下表现出的优胜者，而且他们胜出的方式和途径在企业内部更有借鉴性和说服力。当然他们并不一定具备最好的培训能力，需要培训机构来挖掘并从中提炼出管理工具在企业内部推而广之，同时对企业内部的沟通机制的完善也有很大的促进，这就是培训的最高境界，完成传播的使命。
对营销工作而言，我们日常采用最熟练的营销管理工具就是传帮带的做法，新员工到岗前老员工带，新市场出现了老问题后老销售经理来指导解决，新问题出现了鼓励全员从不同角度来提建议，这些办法都是经久不衰的销售宝典，其实这些都是与当前盛行的销售教练工具有异曲同工之妙。
从长远角度来说，企业真正最需要的营销培训是希望培训机构能通过一系列分解动作有条不紊的建设企业内部传帮带的机制，而不是永无休止名目繁多的专题培训。
营销培训的三类关键KPI指标结合双利益和行业环境来看，通常有三类KPI指标来对营销培训做评估：
1、 结果指标
营销工作质量的好坏主要集中在两个方面：销售业绩和销售成本，具体每个指标又相应具体的KPI来做保证。通常都是从销售业绩和销售成本两个方面来对营销收益做出评估。
在实际操作中，我们还可以把上述表格中的指标进一步来分解和巩固，具体采用相关函数比差的方式来做深层分析，这样有利于寻找到问题现象的本质。
2、 过程指标
过程中双方保持充分的沟通和透明是完全必要的，而且这也是保证对营销培训服务适时做风险评估的必要措施。企业需要的不单是个短暂美丽的结果，更是培训服务过程中销售工具的应用诀窍。主要集中在以下几个方面：
1、 项目总监
目前在培训服务中，明显存在项目第一责任人的角色的混淆现象，大多是由培训方项目主管来承担，同时项目的直接汇报上级为公司总经理。这种现象实际不是有利于服务实施到位的，项目主管的角色应该由企业主管高级经理来承担，并且也必须承担起第一协调人和责任人的责任。培训方只是具体服务的组织实施者，保证服务每步实施的实用和成功。
2、 日常例会制度
为了保证服务过程充分的透明，双方在服务过程中必须有严格的日常例会制度，其中涉及到沟通形式和沟通内容及沟通意见统一制度等方面。
3、 沟通反馈机制
沟通反馈机制是为了保证双方沟通的有效性，同时也是为了通过沟通工具把双方的互动性充分的调动起来，
所以沟通的反馈机制就显得很重要。比如首问负责制和三小时回复制等。
4、 阶段工作目标
每项服务都有统一的服务目标，但是阶段性的服务目标也是必不可少的，这样便于加强双方的信任和项目风
险评估。同时对双方的项目服务的便利性和协调性也有很大帮助。
3、 合同指标
为了保证双方的利益，签定营销培训服务合同是必要的，但是在这方面很少有格式合同来让双方直接签定，而需要双方在责权利的保证上做出具体的磋商和协定。
在合同的具体指标上，当然必须包含上述的两项指标中所有含项，同时对双方的责权利也应该有充分的限定。比如服务的付款方式和期限、服务失效后的责任承担和承担方式和双方对服务指标的核定程序和标准等。这些都应该在合同中有明确的说明，这点也是培训服务合同中存在问题最多的，同时也是因此双方在自身利益的保护上产生冲突最多的。
实施KPI营销培训的三个条件
工欲善其事，必先利其器。虽然企业可以通过KPI营销培训来向培训实效提出明确要求，但并不能在所有有培训需求的企业中执行。如果企业要应用KPI工具来指导培训工作有效开展，必须要满足以下三个条件：
1、 企业有明确的需求和坚定的信心
无论从企业管理角度还是培训市场来看，大多企业都有很多培训需求，而且也非常渴望能通过一朝的培训来有
所改善企业管理现状，但实际没有把问题细化和具体化的企业培训需求是不真实的。所以培训机构有效鉴别企业培训需求的真假是必不可少的环节，对没有清晰明确的培训需求企业，有责任的培训机构完全可以拒绝进行培训服务，否则培训效果和双方合作前景都是虚无缥缈的，培训服务和企业管理同样都不是一竿子买卖。企业没有谨慎评估培训机构提交的《培训需求问题具体化和可操作性解决方案》也是坚决不要匆匆上马，否则对企业内耗损坏是入不敷出的。我曾经遇见过企业这样说培训“培训方虽然是给我们提供知识服务，可能为企业带来很好的帮助，但是如果评估培训服务失败所造成的经济损失，培训方的损失只是企业损失的九牛一毛。而且又有几个培训机构甘愿以可行的方式来承担培训服务失败所给企业造成的损失呢？”
2、 项目执行过程中双方有必须的沟通渠道和工具
即使培训服务有具体的计划方案可以参照执行，但是计划也并不是一成不变的。可以严格执行的计划并不是最成功的计划，只有在过程中保证适时反馈调整的计划才是最有可操作性的。这样在培训服务过程中，双方保持必要的沟通是完全必要，而且这样也可以让企业对项目实施情况适时做风险评估是否有效做出继续执行的决策。通常双方沟通的渠道一般都是定期的碰头周例会，方式可以选择邮件或电话来磋商，沟通涉及的层面也应包含培训服务所涉及全员，而不是只对项目决策和企业主管。沟通的工具通常选择问卷和阶段性工作结果汇报和监督的方式进行。在这个过程中，通常有个误区就是双方很容易混淆彼此的角色，企业认为培训服务主持人是培训机构而与自身无管紧要，实际在这个过程中，企业才是培训服务的真正的第一责任和监督人的角色，培训机构只是实施和建议者。
3、 培训机构有短期和长期的服务目标
功利色彩一直是商业环境的主调色，具体在培训服务中双方很少有短期和长期的服务目标，或者即使有长期目标也大多都穿着乌托邦的外套。实际从企业自身利益保证的角度来看，双方长期的服务目标甚至比短期服务目标更重要，这也是符合自然界事物发展变化规律，也就是过程证明成败的观念。企业为了改善企业的管理现状需要培训服务，但谁又不知全然改善现状不是短期内能完成的，而是需要系统工作来完成这个蜕变的过程，如果企业没有这个明确认识就开始做培训，可想而知实际培训后对企业现状改善有多大的作用，双方的培训服务合作又是多么的荒诞不经。其实对企业来说，能理解企业自身对现状的改善思路甚至在这个基础上可以提出宝贵的提议的培训机构才是企业最适合的服务提供方。但是目前很多培训机构几乎把全部的精力都用在了课堂的培训讲解上，譬如讲师风格和培训节奏及培训游戏的趣味性。如果双方都把大量的精力只花在课堂培训美容的精凿细刻上，那培训服务的表演成分就无意间占据了主导，从而荒废了培训效果。
原载：《销售与市场》培训版
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