爱华网一、何谓态度
□ 导入案例：某职业经理人的指示
某职业经理人按照上级指示，召集全体部属，忠实地传达公司全年度策划推动合理化的方针。不久，从若干部属的意见中筛选出以下的不同要点：某年长的股长：怎么，还要推行合理化？何必惊慌到这种程度？等景气好转，一切还是会改变的。
工会干部某男士：还要裁员呢？要有坚持抗争到底的心理准备。
临时人员：我们才是被炒鱿鱼的对象呢！年轻的股长：一旦标准化后，就可以彻底执行品质管理了，可要先振作一番！
资深的女性员工：一切办公用品都得尽量节省了，科长和股长的招待费用紧缩，什么都不好办了。
中老年资深员工：不是要我们节省开支吗？可是已经没有可节省的空间了。平常，我们都有是涓滴归公，真希望高高在上的人员也能体察呀！
父亲在公司任要职的新进人员（男性）：别说得太轻松，我们也要站在公司的立场想；这个时代，必须通力合作才行，自然也就是彻底推行合理化。
新进人员（女性）：噢！那怎么成！今年冬天，希望能按期发奖金才行。
□ 案例启示
“态度”，通常具有各种不同含义。常用于“态度粗暴”、“态度诚恳”以及“态度傲慢”等的态度，主要是指展现于外的“身体态度”而已。其次，经常听到“态度不错！”、“态度令人钦佩！”的赞美，所指的态度并非仅仅指身体态度，一般还有其内在含义。至于表示有感情倾向心理状态的态度，则常用“精神态度”、“心理态度”，有时只用“态度”二字称之。例如，态度调查时所指的态度，即属于“精神态度”。
精神态度又可分为意识上所形成的精神状态和自然形成的精神状态两种。“这是不可行的”自我鞭策，即是某种心理准备所形成的，属于“意识上所创出的精神态度”；反之，则为对某种特定对象或状况，不知不觉中能有自然形成的精神态度。例如：A对同事B在不知不觉中感到“B是站在我这边的”时，形成A即对B产生友好可亲的态度，这是属于A的“自然形成的精神态度”。
因此，态度是属于对某种特定对象及状况的“心理准备状态”，也就是对该对象或状况的某种特定的看法或想法。
然而，在意识上所形成的精神态度之间的关系而言，有时精神态度的表现会成为身体态度；有时因身体态度仅属于表面性，所以有时属于意识上所形成的，与内在精神态度有完全相反的表现，因为有后者的情形存在，所以如果只观察身体态度就立即判断，认为精神态度也与身体态度相同，那就太武断了。
由上述可了解，态度可分为：
1．身体态度。2．精神态度（对某种特定状态及对象）。（1）在意识上所形成的精神态度。（2）自然形成的精神态度。二、态度的特点
部属的现在态度不佳，希望能使它改变成为令人喜欢的态度，这是主管的期望。若要启发态度，必须了解和掌握态度所具有的特点。态度所具有的主要特征，列述如下：
1．承受刺激的本能反应。对特定对象和状况自然形成的态度，会左右来自特定对象与状况刺激的接受方法。譬如：对某人一旦有反抗态度时，就无法虚心接受其言词，会有抗拒的心态，若其言词属于忠告或建议，这种倾向尤其明显。例如：部属对上级抱有反抗态度时，上级所给他的忠告或建议等。
2．不容易改变无论由于长期经验所形成的态度，或由强烈感情成份的经验而快速形成的态度，一旦形成，即很难加以改变。例如：热爱公司，对公司不满，对别人不信任的态度。
3．带有感情成分。态度虽有程度上的差异，但都有带有感情的成分。因此，单纯就理性层面启发对方的态度时，很难令人满意的效果。例如：对别人的评估有好、恶两种感情在内。4．自己很难加以客观地观察。冷静、客观地观察自己对某一特定对象的态度，是很困难的。换而言之，通过自己的感觉，常会认为是对方的问题，往往不容易察觉来自特定对象的刺激方式时，自己的态度为何。例如：将一切原因都归咎于对方等。三、良好态度的启发
部属之间，经常对职业经理人进行无记名投票，以决定是否继续支持自己的上司。支持上司的投票方式，可通过通力合作、团队精神、相互理解以及工作贡献来表示。为获取此类支持，职业经理人必须认真从事本身工作，对部属的立场及情绪亦不容疏忽，尽量使其参与工作的意愿。
启发部属自己负责完成任务、支持上级、对公司有归属感、对工作有满足感等态度，实在是增进工作岗位上的协调性和团队精神所不可欠缺的事。
更进一步，能使部属对自己的工作感到自豪，或对所属的组织内的工作感到有荣誉感，进而提升生产力，正是最理想的态度。
就经营上所需的各类资源的运用立场，以及工作岗位上的管理观点而言，个人所有的创造力与意愿，正是组织内要深入开发和扩展的重要资源。个人的最大生产力与现行组织体系所展现的实际绩效之间，经常有着令人难以置信的极大差距存在。
因此，所期待的个人行为，并非由外在的力量左右，而是由本身的内部力量所创造出的理想行为决定；如果真的能这样，最大的生产能力的实现，应该是指日可待。
对职业经理人而言，最困难的工作之一，是启发部属对自己的工作及本身所属工作岗位的工作感到自豪的态度。
自检：职业经理人的反省
1．对部属的指示。
（1）部属应完成的事情，有无做正确的指示（目标、情况、期待以及任务）？（2）有无具体指导部属，应该怎么做，不应该怎么做，以及会产生什么样的结果？（3）身为主管跟部属之间对上面几点——也就是对职务的期待以及对职务接受等要领，有无误解？2．对部属的要求。（1）对部属的要求，在质、量、时间以及方法等方面有无具体标准？（2）要求的标准是不是与其本人的能力相当？（3）要求的标准有没有与部属取得相互了解？3．培育部属的能力。（1）有无发现部属成长的可能性，并加以指点？（2）有无协助部属提升能力？（3）有无提供部属发挥能力的环境？（4）有无考虑要求部属加强责任感的方法？（5）有无授权使部属充分发挥才能并得到成就的喜悦？4．与部属的沟通。（1）是否正确传达组织的目标、情况、任务等？（2）有否与部属商量其前程发展计划？（3）有无要求部属对绩效做自我评估，并告诉他主管对他的评价？（4）跟部属谈话是否配合其本人的自主性、独立性？（5）是否给予激励、信赖以及期待？四、如何启发良好的态度
人总是用自己的态度来观察一切的事实，并作相对的解释，同时会按照解释而采取本身特有的行为。
尤其是企业组织里面，需要注意部属在态度上伴随着某些价值观，因为价值观不同所产生的态度，时常会造成管理上的困扰。
□ 导入案例：一支粉笔救了一个钢铁厂
一位总经理上任不久，他管辖下的一家钢铁厂产量落后，他问该厂厂长：“这是怎么一回事？为什么你们的产量老是落后呢？”厂长回答说：“说来惭愧，我好话与丑话都说尽了，甚至拿免职来恐吓他们，没想到工作软硬都不吃，依然懒懒散散。”
那时正是日班快下班，即将要由夜班接班之间，总经理向厂长要了一支粉笔，问日班领导班次：“你们今日炼了几吨钢呢？”领班回答：“六吨”。总经理用粉笔在地上写了一个很大的“6”字后，默不作声的离去。
夜班工人接班后，看到地上的“6”字，好奇地问是什么意思。日班工人说：“总经理今天来过了，问我们今天炼了几吨钢，领班告诉他六吨，他便在地上写了一个‘6’字。”
次日早上，总经理又来工厂，他看到昨天地上的“6”已被夜班工作改写为“7”了。日班工人看到地上的“7”字，知道输给了夜班工人，内心很不是滋味，他们决心给夜班工人一点颜色看看，大伙儿加倍努力，结果那一天炼出了十吨钢。
在日夜班工人不断竞赛下，这座工厂的情况逐渐改善。不久之后，其产量更跃居公司所有钢铁厂之冠。总经理只用支粉笔，就激发鼓舞了人们奋发向上的本领，这是他获得全美最高薪的主要原因。（查理·斯瓦伯的故事）
□ 案例启示
如果部属保持友善而良好的态度，则工作顺利、工作绩效良好，并且能增进协调能力和集体合作，使管理更容易。对部属来说，良好的态度是，一能负起责任来达成任务的态度，二对自己的工作保持荣誉感，并且对自己所属组织的工作感到骄傲，三是对组织有强烈的归属感。但是，这些态度，要在部属间启发，是相当不容易的事情，因为部属会凭过去的经验持有各种态度，也就是受到组织的传统、以前经验而来的需求不满、工作岗位的人际关系，或者组织外面的环境等影响，不一定会保持职业经理人所希望的良好态度。
期望良好态度，需想办法来化解那种不被欣赏的既有态度。
那么，怎样做才好呢？下面有三项着眼点，可作为职业经理人努力的具体方针。1．了解部属的态度。态度是由各种原因造成的，因此要对原因采取因应措施。
2．态度本来就是个人经验所累积成的。因此，要部属改变其不被欣赏的态度，并启发良好的态度，就要让部属有机会体验良好态度的经验。3．态度与意愿有密切的关系，为了启发并维持良好的态度，要尽量依照他希望或需求的方式去磨练。经过职业经理人的努力，部属已经改进态度并符合期望的方向时，还要继续运用方法，要求其更进一步在态度上对自己的工作产生荣誉感，并且对自己所属组织的工作感到骄傲。期望部属在态度上有变化，纵然职业经理人想加以改变还是没有效果，只有亲切了解部属的性格，间接而持久地辅导下去，使用其自然改变态度。如果能注意上面的道理，对部属继续努力，也许在不久的将来，部属就会得到启发而表现出职业经理人所希望的良好态度。
1．掌握形成态度的原因。
2．让部属体验良好的经验。3．改变认知。4．增加认知。5．强化认知。6．透过他人影响。7．职业经理人的以身作则。 8．加强态度上的训练。自检：心中的自我形象
人总是有自己的形象。换句话说，在自己的心目中，有一幅自画像。自己所绘成的自画像如果很明确且强烈的时候，是不肯接受别人对自画像有不一样的看法和意见的。每个人的自画像，不一定绘得好看。例如，某一个人也许自认为是无能力且无价值的男人，或许想自己是不配公司所给的待遇的男士。这时候，别人对他的自画像所有不同的意见和看法，他是不肯接受的。换句话说，例如别人认定他是有能力的，但这和他的自画像不相符合，他就不肯接受，而想维持自己无能的形象。
问题：
1．是不是承认上面的事情？2．如果承认，那是为什么？人，想要维持本身的自画像而无论它是好的，或者是坏的。所以，当别人想把自画像予以改变时，都会被认为是一种威胁。他会为防卫自己或拒绝外来的改变而采取的攻势。
问题：
1．请谈谈这种经验。2．打算改变自画像的外来作用如果很强烈时，他会变成什么样子？不得已时是不是会改变本身的自画像的，或者是……如果想要改变某一个人的自画像，要先消除他的自我防卫观念，并要消除他对你所抱持的“你在企图改变我”的恐惧感。
问题：依你的看法，有何具体的沟通方法？五、学会积极倾听
沟通是意义的传递与理解。完美的沟通是经过传递后被接受者感知到的信息与发送者发出的信息充全一致。很多沟通问题是由于误解或不准确造成的，解决这一问题的最好办法就是注重反馈，即让接受者用自己的话复述信息，如果传递者听到的复述恰如本意，则可增强理解与精确性。
由于语言是成为沟通障碍的重要因素，我们应该选择措辞并组织信息，把医学专业术语转化成通俗化的语言，使其易于接受。通过简化语言并注意使用与听众一致的语言方式，这样可提高理解的效果。
积极的倾听是对信息进行积极主动的搜寻，而单纯的听则是被动的。 情绪的波动容易造成对信息的接收与理解产生偏见。“倾听”，也许是一名成功的管理者应该具备的最至关重要的素质。
“倾听”往往被认为当作“听见”，这是一种危险的误解，会导致“有效的倾听是一种与生俱来的本能”的错误看法。结果，管理者很少致力于学习发展倾听技巧，不知不觉地就忽略了这一重要的交流功能。平均而言，作为听者，人们只有３５％的效率。有效倾听的缺乏往往导致错失良机，产生误解、冲突和拙劣的决策，或者因问题没有及时发现而导致危机。
有效的倾听是可以通过学习而获得的技巧。认识自己的倾听行为将有助于你成为一名高效率的倾听者。按照影响倾听效率的行为特征，倾听可以分为三种层次。一个人从层次一成为层次三倾听者的过程，就是其沟通能力、交流效率不断提高的过程。
□ 积极倾听的要领
所谓积极的倾听，就是站在对方的立场上，去了解对方所说的事情与方法，为了了解对方，需要考虑下面几点。1．批判、评价或者训诫式的态度要抛开。必须试着以平等、自由、宽容和了解的态度去尊重对方，使相互之间充满温暖的气氛。
2．肯定性的评价，即赞美的评语，有时候会跟否定性的评价一样，变成自由谈论的障碍。如果给予肯定性的评语，对方就很难说出自己内心感到介意的过失，或者自己认为根本无法达成的事情。有时鼓励的话甚至会被对方解释为有所企图，而采取敬而远之的态度，造成相反的效果。3．对方所说的事情，其内容有表面和潜在的两种意义，所说出来的事都具有两种含意，所以，要从两方面进行理解，以获得全部的意义。4．有时候言辞的内容，含有更深一层的意思，对说话的人来讲非常重要。此时此地，要对潜在含意有所反应。5．为了真正有敏感度的倾听，听的人不单要注意对方的言词，还要对犹豫、声音的抑扬顿挫、表情、呼吸、姿势以至手势眼神等语言以外的动作都要留心。6．为确认是不是完全了解对方，可以把对方的言辞和动作所表现的意义，用自己的言词告诉对方，试探对方的反应。靠这种反应，可以判断对方是否感到已经获得了解。□ 职业经理人对部属询问的答复要领
倾听时会遭遇的一个问题，就是如何来因应对方的要求作决定、判断或者评价。尤其是跟自己的部属谈话时，被提出这种询问的机会很多。这种时候，对方的意思，并不是期待对表面上的询问作答复，而可能有某种更深的希望或意图。所以，对方如果提出这样的询问时，或许不必对询问作答复，而是要把存在于询问背后的真正意思引到表面来答复。见表4-1。
□ 训戒的态度
很多时候，当部属的表现下降到低于标准时，其理由往往被判断为知道的缺乏或某些私人的问题。在这种情况下，采用劝导的方式来处理较为适当，而且结果也常会得到所预期的要求，恢复正常的表现。然而，有时候训戒也是必须的，这时就得用不同的处理方式了，以下是简单的提示。
当要训戒某人时，要注意几个要点：
1．确立表现上的“异常”。（1）要有标准上的事实。（2）要有表现上的事实。（3）同意“异常”的存在。2．然后，你需要探讨原因。（1）提出中性的问题。（2）倾听。（3）不要急于下结论。3．最后，你必须消除这个“异常”。（1）集中于事实上。（2）谈论未来事宜。（3）协议行动。（4）设定检讨日期及确认结果。自检：训戒的态度
下列是8条有关训戒部属的陈述，请逐渐回答你是否同意该陈述，在同意（或不同意）空格内做个记号。
[img]../darticle3/darticle_pic/2005661190.JPG" border=0>答案：
1．不同意——如果行为不能符合标准，设法做改进的工作应是职业经理人的职责。2．同意——这对有关的双方都不是件“愉快”的事。3．不同意——这种事应永远不能让它发生，大家只会把它看成羞辱或不公平。4．不同意——若纪律是好的，员工就会依要求而行动，也就不需训戒了。5．不同意——理想上应该是的，但如果他们只是被叮嘱着“改进这个或那个”那么就不是学习了。6．同意——必须考查事实，而在处理面谈时也要多斟酌考虑。7．同意——拙劣的行为可能起因于误解、知识的缺乏或私人的问题，这些职业经理人可能都不知道，除非他让当事者诉说出来。8．不同意——训戒并不需要老是很沉重或严肃，有时候可以轻松并不拘形式，不是能达到效果。
