爱华网部属勤快的工作态度虽然很重要，但是更重要的是：能否将工作经验中所累积的智慧充分活用在实际工作中。
团体中的成员如果抱着自己就是本职工作负责的想法，便能产生改善工作及提升业绩的方法与构想。
所有部属都具有这种潜在问题意识，因此，管理人员应该适时适切地给予这种潜在问题意识以刺激和启发，使之提升成为显在性的问题意识，并制定查核表等，以求解决问题。
要符合上述要求，应该使部属熟悉解决问题及工作改善的一切分析方法，而且，在与解决问题有密切关系的工作革新和改善上，应该能随时对事物做深入地思考，并经常保持改善的意愿和欲望。因此，职业经理人应该时时牢记如何维持部属工作改善的意愿。
还有，将改善方案应用在工作岗位上，还会面临一些有待克服的阻碍，如果不能谨慎合理的排除这些障碍，不管欲望多么旺盛，改善方案如何优异仍无法获得实效。因此，职业经理人的重要任务，即是排除一切工作改善过程中可能遭遇的阻碍。
职场上的工作改善，正是职业经理人与部属共同努力的成果，职业经理人尤其需要以身作则，为断亲自实践，致力于工作改善的探究。
一、选择工作改善的着眼点（范例）
依据下列各项要素，针对可能的问题（应改善事项）进行检讨。掌握问题所在及范围，以作为选定应改善事项之参考。1．市场。包括国内外经济情势、市场动向、客户及顾客购买意识之变化等。竞争厂商及企业的出现、代理商的背叛、流通库存的增大、销售额的降低（毛利减少）等。
2．环境。包含地理条件、店内设施、配置、面积、照明与感性配合的空间及气氛、空调设备、店内商品的结构及陈列、广告的影响及顾客层的变化等。3．成本。包括金钱、工作的时间及所采用的机器、设备等耗用最大量成本的事项。4．工作量。通常所指的工作量，是指达成工作岗位上的任务时所须执行的工作。工作量是否根据时间、季节、业务的景气与萧条等做适当的调整。5．持续性。工作可持续的时间如何？是否仅为数周或数月，可否持续至相当长的时间。6．人数。从事工作的人数过多，没有创造人尽其才的工作环境。7．熟练适度。需熟练程度较高的工作，能使熟练程度较低的人员仍可担任，或许可使之简化。8．进度及交货期限。为能按预定计划从事生产，或积压的作业过多不加班就无法赶上进度。9．工作质量。为达到工作所需的“质量标准”，须排除造成质量低落的一切障碍。10．浪费。包括劳力、资材及时间等的浪费。11．危险程度。发生故障情形较多及危险性的工作，为使此类工作没有形成故障的机会及造成损失起见，是否备有查核及危险预警的功能？12．疲劳程度。无论身体或精神都极易疲劳，若干工作须经常保有适当的休息时间。13．频率。某项操作项目在某一作业过程中是否经常出现，该工作一年内重复出现的次数是多少，频率是否过高。14．工作士气。工作岗位上的全体员工达成目标的意愿如何？工作环境中，对商品陈列的管理意识如何（商品有无布满尘垢）等。二、合理化的作业改善方法
1．以“特性要因图”来追究不良原因。
2．以“查验表”收集数据。3．层别法用于区别分类，以便于后面的分析判断。4．以“柏拉图”来表示重要问题（重点管理）。5．用“工程分析表”进行作业者的改善，减少停滞、搬运，增加有效作业。6．拟定适当实用的“标准时间”、“作业标准”、动作分析（定性）、时间研究（定量） 。7．动作经济原则。8．看板管理（一目了然，容易控制）。9．5S活动——改善的基础活动。10．QCC活动——现场改善活动。□ 特性要因图及绘制法（范例）1．绘制顺序：（1）向全体出席人员明确说出主题。（2）在纸张中央处绘出鱼的背骨，并将主题注记于箭头前端。（3）就其原因大致分类后，随即填写大骨（参照图2-13）。（4）针对要因执行大分类后，再按中骨、小骨及细骨的分类填入（尽量表达出彼此间的因果关系）。
（5）完成后，尚须查看重要原因有无遗漏；（6）排列原因的顺位：根据资料绘出柏拉图并定出其顺位；若资料不全时，则可依据过去的经验决定其顺位。
2．注意事项：
（1）在绘制第一次原因和第二次原因时，可举出外在原因（不可控制操作的原因），但在绘制最终原因时，则可回到内在原因（可能控制操作原因）。
（2）内在原因应依使命，任务和职位等而不同，因此，不同的绘制人必定会造成不同的原因。（3）在重要的对策可能原因（控制操作可能原因）上，要画个细圈记号。我们通常把这个对策可能原因叫做问题重点。□ 查核表
简单的查核表（Cheek sheet），就是备忘条，是将要进行查看的工作项目一项一项地整理出来，然后定期或定时检查。
1．点检用查核表（备忘用）。此类表在记录时只做“有、没有”、“好、不好”的注记（表2-6为管理人员日常点检查核表），制作程序如下：
（1）制作表格，决定记录形式。（2）将点检项目列出。（3）查核。（4）异常事故处理。表2-6 管理人员日常点检查核表
□ 柏拉图
在工厂里，要解决的问题很多，但往往不知从哪里着手，但事实上大部分的问题，只要能找出几个较大的要因，并加以处置和控制，就可以解决问题80%以上。柏拉图是根据归集的数据，以不良原因、不良状况发生的现象，有系统的加以项目别（层别）分类，计算出各项目别产生的数据（如不良率、损失金额）及所占比例，再依照大小顺序排列，因上累积值的图形。柏拉图是美国品管大师裘兰博士（Joseph Juran）运用意大利经济学家柏拉图（Pareto）的统计图加以延伸所创造出来的。
在工厂或办公室里，将低效率、缺点、制品不良等损失按其原因别或现象别，也可以换算成损失金额来表示，以金额顺序大小排列，对占总金额的80%以上的项目加以追究处理，这就是所谓的柏拉图分析。
柏拉图法的使用要以层别法的项目别（现象别）为前提，依据顺位调整过扣的统计表才能画制成柏拉图。
柏拉图分析的步骤：
1．要处置的事，以状况（现象）或原因加以层别。2．纵轴虽可以表示件数，但最好以金额表示比较强烈。3．决定收集资料的期间，自何时至何时，作为柏拉图资料的依据，其间尽可能定期。4．各项目，依照合计的大小顺序，自左至右排列在横轴上。5．绘上柱状图。6．连接累积曲线。□ 案例链接
某部门对上个月生产的产品进行统计，总不良数409个，其中不良项目如表2-8所示：由图2-14可以看出，该部门上月产品不良最大的来自破损，占了47.1%,前三项加起来超过了80%以上,进行处理应以前三项为重点。
鉴于主要不良项目为破损，此破损为当月份生产许多产品的破损总和，再将产品类别用层别法分析（破损不良数＝195件，见表2-9）。□ 工作分析的各种技术
工作分析技术如图2-15所示。1．为了使分析更为完整，不致有任何遗漏，最好按提问技术进行提问。。分析时的六大提问技术为“5W+1H”：
（1）What：完成了什么。（2）Where：何处做。（3）When：何时做。（4）Who：由谁做。· 要做这，是否必要？有无其他更好的效果？· 要在此处做？有无其他更合适的地方？（5）Why：为什么。· 要此时做？有无其他更合适的时间？· 要此人做？有无其他更合适的人？· 要这样做？有无其他更合适的方法？（6）How：如何做。2．分析时的“ECRS”四大原则：
（1） 取消（Elminate） 在经过“完成了什么？”、“是否必要”及“为什么”等问题的提问，而不能有满意答复者皆非必要，即予取消。取消为改善的最佳效果，如取消不必要的工序、操作、动作，这是不需投资的改进，是改进的最高原则。
（2） 合并（Combine） 对于无法取消而又必要者，看是否能合并，以达到省时简化的目的。如合并一些工序或动作，或将由多人于不同地点从事的不同操作，改为由一人或一台设备完成。
（3） 重排（Rearrange） 经过取消、合并后，可再根据“何人、何处、何时”三提问进行重排，使其能有最佳顺序，除去重复，办事有序。
（4） 简化（Simple） 经过取消、合并、重排后的必要工作，就可考虑能否采用最简单的方法及设备，以节省人力、时间及费用。即通过提问技术，首先考虑取消不必要的工作（工序、动作、操作）；其次是将某些工序（动作）合并，以减少处理的手续；再次，是将工作台、机器以及储运处的布置重新调整，以减少搬运的距离。也许要变更操作或检验的顺序，以避免重复。最后，可以用最简单的设备、工具代替复杂的设备、工具，或用较简单、省力、省时的动作代替繁重的动作。
表2-10为国际上通用的程序流程图符号。
三、动作经济与效率22条法则
□ 关于人体的运用
1．双手应同时开始并同时完成 其动作。
2．除规定休息时间外，双手不应同时空闲。3．双臂的动作应对称，反方向并同时进行。4．手的动作应以用最低的等级而能得到满意结果者为佳。5．物体的动能应尽可能地利用，但是如果需用肌力制止时，则应将其减至最小程度。6．连续的曲线运动，较含有方向突变的直线运动为佳。
7．弹道式的运动，较受限制或受控制的运动轻快确实。8．动作应尽可能运用轻快的自然节奏，因节奏能使动作流利及自发。□ 关于操作场所的布置1．工具物料应放置于固定的地方。2．工具物料及装置应布置于工作者之前面近处。3．。零件物料之供给，应利用其重量坠送至工作者手边。4．“坠送”方法应尽可能利用重力来实现。5．工具物料应依照最佳之工作顺序排列。6．应有适当的照明设备，以使视觉清晰舒适。7．工作台及会椅的高度，应使工作者坐立适宜。8．工作椅式样及高度，应使工作者保持良好的姿态。□ 关于工具设备1．尽量解除手的工作，而以夹具或脚踏工具代替。2．可能时，应将两种工具合并使用。3．工具物料理应尽可能预放在工作位置附近。4．手指分别工作时，其各指负荷应按照其本能，予以分配。5．设计手柄时，应尽可能增大手的接触面。6．机器上杠杆、十字杠及手轮的位置，应能使工作者极少变动其姿势，且能利用机械力。四、改善程序及其障碍的排除
可能虽然你担任科长并不很久，经理却对你的若干优异创举常识有加。最近，经理将你调到一个工作效率不高、组织化效果也不理想的科里担任主管，同时鼓励你要充分发挥才能、放手一搏。你也认为这是一项有意义的工作，值得努力去做，于是，鼓足干劲，毅然决然地就任了。
你冲劲十足，求好心切地拼命工作，不顾科内现状，强行改善，科内的效率真的提高了！你那一科已成为绩效良好的单位。然后，不知原因何在，全科的员工士气却并不高，并且发现许多部属（包括资深人员）纷纷请调。他们不满你的理由是，未能按照他们自己所希望的方法工作，或科长经常要检查工作进度等。
虽经改善，仍然不够理想，那么我们到底应该怎么样去改善？实际上，忙的时候，也就是需要改善的时候了。
1．改善的顺序，见表2-11。
