马蝇效应:“问题员工”的价值法则



看点:员工的个性化不会阻碍团队的绩效。真正的团队总是为所有的员工提供适合他们工作的方式,从而有别于其他的人。但全体成员有了共同的目的和目标,就有必要把我们自身和其他人相区别,这也成为提高组织绩效的一个强有力的武器。你的组织中有“马蝇”吗?

马群为何总是给人以充满活力的感觉?因为马蝇对它的叮咬时刻都不放松。在任何一个马群里,都可以发现这个充满哲理的现象:马蝇会不时地在马匹身上叮上一口。马被其叮咬后,疼痒难忍,便用尾巴不停地驱赶;若拂之不去,就会发足狂奔,企图将其甩掉。结果被叮咬的马不仅没有血尽身亡,反而由于不停运动,生命力更加旺盛。

某种程度上说,企业组织类似于马群。而那些个性鲜明、我行我素,同时又是能力超强、充满质疑和变革精神的员工,就是企业中的“马蝇”。在一些组织中,他们被叫做“问题员工”,甚至上了“黑名单”,因为他们难于管理。

“如果把马蝇看做是对组织的一种刺激,那么IBM公司确实也有很多这样的员工,因为IBM公司的核心理念之一就是创新。要创新,就必须要有这样的员工来经常刺激整个组织。”IBM华东区人力资源经理姜雅玲对记者说,“但是,IBM不会简单地将这样的员工当做问题员工。”

培养个性化员工

“马蝇也要分两种,有的马蝇会传染疾病。”姜雅玲说,“个性化员工也要分两种,应区别对待。IBM每年都要与员工签订一份《员工行为准则》,其中包括遵纪守法、诚实、正直等。那些违反了行为准则的马蝇,比如作假的员工,会通过正当程序被IBM辞退。”

IBM一直宣称,它寻求的是最“合适”的员工。在“合适”这个标准中,除了工作能力强这个硬指标外,还包括更多的软指标,其中最为重要的是,员工必须认同IBM的核心价值观,比如:成就客户、创新为上、诚信服务以及必胜心、执行能力、团队精神等。在认同IBM价值观的大前提下,那些个性化很强的员工也都可以得到支持和培养。

有一个经典故事经常被管理界引用,这个故事来源于新近翻译出版的IBM商业魔戒三部曲之《小沃森传》中:1947年,小沃森刚刚接手IBM销售副总裁。一天,一个中年人沮丧地来到他的办公室,提出辞职,因为他原来的导师柯克和小沃森是竞争对手,他确信小沃森主政后会把他挤垮。这个中年人就是曾任销售总经理的伯肯斯托克,才华横溢但一度受挫。没有想到,小沃森对他笑着说:“如果你有才华,就可以在我的领导下展现出来,在任何人的领导下,而不光是柯克!现在,如果你认为我不够公平,你可以辞职。但如果不是,你就应该留下来,因为这里有很多机会。”伯肯斯托克留下来了,并在后来为IBM立下了卓著功勋。小沃森说,“在柯克死后,留下他是我最正确的做法。”事实上,小沃森不仅挽留了伯肯斯托克,他还提拔了一批他并不喜欢但却有真才实学的人。

这个故事体现的精髓,后来构成了IBM企业文化的一个重要营养来源。“吸引、激励、留住行业中最好的人才”如今已成为IBM人力资源工作的宗旨。而从另外一个角度来说,伯肯斯托克是IBM历史上一只很大、很厉害的马蝇。

制度保障言路畅通

那些具有马蝇特性的个性化员工,他们生性敏感,脑子里总是不断涌现出各种各样的想法。因此,对待这些员工,首先需要解决的是让他们的想法能够顺畅地表达出来,并传达到相应领导的耳朵里去。言路畅通是对他们进行管理的基本保障。

今天,IBM内部的沟通方式已经更为多样。首先引起人们注意的是,IBM全球的每一个办公室里都有一只别致的小箱子,被称作Speak Up(向上说)。那是一只意见箱,能够开启这只箱子的只有人力资源部门的高级经理,而信件会呈交给各地区的总经理甚至更高层。也就是说,IBM各分公司的员工都可以把自己的想法直接交给Speak Up,将意见与建议直接反馈到公司的高级管理层,可以是地区总经理、大中华区总裁、亚太区总裁,甚至是公司总部的CEO。公司会派高层人员及时、妥善处理这些问题。

IBM还有若干条制度化的沟通渠道给员工提供申诉的机会。这些制度包括:Executive Interview(与高层管理人员面谈)、Round Table(召集不同部门的若干员工与总经理座谈)、Value Jam和World Jam(大论坛)、Open-door(申诉)、Think Place(畅所欲言)等等。

以Executive Interview制度为例。李小姐是IBM上海分公司的员工,她的直接上司在北京,更高层的经理则在国外。最近,在国外的高层经理来到上海,了解她对工作是否满意,聆听她对上司、对自己的职业发展的想法。这些谈话内容,她的直接上司都不能在旁边听到。这样的谈话是不定期的,但至少每个季度都会有一次。这种谈话制度是一层层进行的,普及到IBM公司所有员工。

在这些制度化的沟通渠道中,员工不必担心“越级”,他和IBM全球总裁之间可以没有任何羁绊,可以直接进行交流。有了制度保证之后,怎样让员工主动、积极地把自己的想法表达出来,成为关键。事实上,许多企业也都鼓励员工大胆建言,但结果却没有几个员工来参与,企业内部讳莫如深的氛围依然如故。IBM在推出这些制度之初就意识到了这一点,并采取了应对办法。比如说,有专门的团队和人员来负责推进、公司最高领导直接督办、对其建议被采纳的员工给予高额奖励(最高奖励可达1万美元以上)。因此,IBM每年都可以收到很多员工的意见和建议。今天,IBM的一些制度中随处可以发现员工所提意见的痕迹。

IBM每年都有经理层人员调整。为了解决这个问题,首先提供了制度上的保障,如果你觉得不合适或者合不来,你可以申请并有很多机会调到其他部门去。 同时,IBM更鼓励员工正面面对这种人事调整。“如果是因为风格不同产生矛盾,我们鼓励经理和员工自己解决。这是他应有的能力和权力。如果是原则性的严重问题,那么人力资源部门也可以介入来解决。”

七步搞掂问题员工

1. 成为一个更好的老板

不管你是否愿意承认:员工是经理的影子。走入一种办公环境,发现一群严肃、沉闷的人坐在办公桌前工作,然后见到经理,猜一猜你会发现什么—— 一个严肃沉闷的经理。反过来也一样。走入一家公司,发现一群精力充沛、工作积极的员工,那么你将会看到一位精力充沛、工作积极的经理。

2. 创造令人愉悦的工作环境

如果你是在办公室工作,那么应该保证每个人都有一把舒服的椅子;为每位员工的办公桌配上一只白炽灯,以避免荧光灯使眼睛干涩;在办公室的门上钉上当时最为搞笑的卡通形象(这么做也会使员工来你的办公室时感到心情更加愉悦);每个月都选择一天作为活动日。

3. 与你的员工进行沟通

 马蝇效应:“问题员工”的价值法则
很多办公室间的挑战都源于缺乏沟通。这是因为缺乏沟通和完整的信息才出现的。当然,沟通也是一把双刃剑。你不但需要不断改进与员工的沟通方式,还必须营造一种使员工们易于与你沟通的环境。记住,员工主动与你交流时没有你主动与他们交流时感到舒服。

4. 把愚蠢的规则扔到一边

气急败坏的经理们常常炮制出一长串儿的规则来解决具体的问题。他们不是仅仅针对个人行为,而是通过行为规则来影响每一个人。让你的员工们对办公室中的规则做出全面的批评是一个不错的主意。你马上就会知道人们对哪些规则反映不佳。

5. 赋予员工行事权

在当今商界,授权恐怕是用得最多的无聊词汇,而同时又是人们了解得最不透彻的一个概念。它的意思确实非常简单:给你的员工们工具以及做出决定的权力。当然,授权的风险就是员工们可能会犯错误,给公司带来短期的损失。但是,不授予员工权力,你会使工作进程缓慢。对自己命运控制能力的减小会带来极强烈的、越来越强烈的沮丧感。

6. 别让员工难堪

尊重是良好管理的基础之一。同时,尊重也是相互的。我从未见过在公共场合让员工难堪之后还能得到好结果的经理。

7. 倾听员工的想法

倾听本身是远远不够的,你要以一种能让人们切实感受到你真的在倾听的方式去倾听。这里有一些基本的要点。1.关注;2.了解他们的想法;3.对他们的想法做出回应;4.感谢他们的想法;5. 让员工存有希望;6.做出回应。   

爱华网本文地址 » http://www.aihuau.com/a/9101032201/498409.html

更多阅读

地理学:从未磨灭的价值

地理学:从未磨灭的价值文|梁鹏庄子说:“天地有大美而不言,四时有明法而不议,万物有成理而不说”,天地不言,四时不议,万物不说,于是地理学家就是替天地说话的那帮人。推开自然之门,昭示人文精华,这是地理的使命,可惜如此多的人误解了地理的存

谢维和:小学教育的价值是什么

谢维和:小学教育的价值是什么原创 2015-07-10 谢维和人民教育民小编说德国19世纪最卓越的政治家曾说到:“我们战场上的胜利,早在小学的课桌上就

领导必读:气场的价值!

    【领导必读:气场的价值】1、一个人可能做不到最优秀,但却可以做到最引人注目,这就是气场的价值。2、衣着绝对关乎你的气场:你穿成什么样,你就是什么人!3、财富无关气场:气场,不在于你有什么,而在于你想怎样。4、气场无关成败:你现在的

专栏:问题背后的问题

专栏:问题背后的问题陈荣华前阵子去各个市场为半年度经销商总结表彰大会做报告,遇到了一个小小的插曲。有次做报告之前,有个人带了一帮人来,在会场上引起了骚乱。销售部长告诉我,这个人是某市场以前的一个经销商,因为种种原因,与公司

声明:《马蝇效应:“问题员工”的价值法则》为网友朦胧感分享!如侵犯到您的合法权益请联系我们删除