爱华网很多中小老板尽管在商场上很成功，但在管理上，尤其是在企业的生产管理上，则大多处在一种启蒙阶段。他们在创业之初并未受过系统的管理知识的培训，也没有大企业的工作经验，所以，企业管理的很多原则对于他们而言，基本上是属于陌生的，他们的一些管理经验都来源于自己的实践、来源于自己的感悟。
这些经验和感悟，有些是有效的，但它与企业所处的阶段有关。比如人情管理在企业较小的阶段，确有一定的价值，而且管理成本相对较低，也适合于那些素质不高的管理对象。但随着企业规模的扩大和高素质专业人才的进入，这种管理模式的弊端就会越来越明显。管理者与被管理者的关系就从原来的相互依赖、互相不设防、以心换心的互动越来越向着相互博弈的方向转化。
这种博弈产生的主要原因在于：企业大了以后，各种事情之间的关联越来越复杂，人们的努力与结果之间的关联变得越来越不清晰，管理者越来越不能直观地对被管理者的工作作出结论，而使得人们的作秀、歪曲成为一种可能；同时，那些不是实际做出业绩的人获得老板或上司的重用和好评，也会促使很多的人不把主要的精力放在做事上，而是放在作秀上，弄虚作假风行，蒙骗老板的事时常发生。即使想认真做事的人，也因为事情关联复杂化，常常受他人的影响而无法做出自己想要的业绩，从而也会让他们放弃做事的努力。
总之，随着企业的扩大、事务的增多，因果关系的纵横交错，人们在面对事物时的掌控感和自信将受到严峻的挑战，大量的时间人们将被无奈和无力的情绪所困扰，于是人们的注意力自然转向了能够自我掌控的方面，这就是人际关系。当人们把注意力放在人际关系上时，那种没有价值的、双输的博弈就会天天发生。
企业扩张之后，各种专业人才的进入，也是博弈变得越来越平常的一个因素。对这些高素质的专业人才而言， “博弈”几乎是他们习惯的思维方式和对人对事的方式。绝大部分这样的人，能把事情做到50分交差，他绝对不会把事情做到90分，这些精明的“人种”，怎么可能傻乎乎地去帮别人成就大业，而自己却无所图呢？
前面已经谈过，企业越大，越难看出个人或单个因素对事情结局的影响。于是，他努力地做出90分和不努力、应付性地做出50分来对老板而言差不多的话，他就肯定只做50分，你要让他做出90分的业绩，就得想办法去抑制他那种只做50分的念头，逼得他必须做到90分。这就是博弈，但很多老板从原来的人情管理走入这种模式中，是很不适应也是很不熟悉的，他会觉得走入了一片“沼泽地”，脚下的那块土地是坚实的，他看不出来；未来会怎样，他心中无数；当前的很多人与事，怎么应对，他也无所适从。
很多老板此时就希望痛痛快快地作个决定。以用人为例，老板们对待新招聘的专业型管理人员就希望：要么就老老实实听自己的，像那些跟着自己打天下的人一样；要么就一脚把这些“名堂”不少，做事还比不上原来的那些老部下的“知识分子”们给踢走，让这些人留下来与自己整天磕磕碰碰的，是老板们很不开心的一件事。
但这样处理的结果，事情绝对是很糟的，因为企业只会回到从前，而且比以前还差，怎么办呢？必须教会老板们与这些头脑精明的“知识分子”们打交道，一方面要用他们所长，另一方面又要抑制他们的缺陷；既要与他们“斗”，又要让他们为企业创造价值，这就是“博弈”，但因为这是对企业、对个人都有利的博弈，所以是一种良性博弈。把这些知识分子身上的能量“逼”出来，对他们本身也是有利的。因为他们的懒惰和所谓的付出一分就想求十分回报的“精明”，对他们自己也是有百害而无一利的。
这种既“斗”又“用”的用人模式是大量的中小老板不擅长的，这就需要外部专家对老板进行高频率的“出招”，当然“出招”的动机绝对应从企业利益出发，从双赢目标出发，切忌损害哪一方的利益，这种“出招”本质上是起一种沟通的桥梁作用。
