爱华网内部服务工作的考评不像销售部门一样简单明确，一目了然，所以，需要发现一个工作的标杆。
确立业务目标和标杆
绩效考核是部门工作中的极为重要的一项工作。支持部门由于没有直接业绩，考核变得很困难，同时，HR部门也不会花很多精力为一个不能直接创造价值的部门，特别制订一套绩效考评体系。这需要部门经理在HR的帮助下按照部门的具体业务制订一套比较合理有效的绩效考评体系。
绩效考评体系最重要的是业务目标、业务标杆、业务效率、业务成本，同时要为未来的发展打下基础。没有明确的企业业务战略和发展目标，内部的IT支持部门也无从定位自己的目标和方向，不能有效地支持企业战略目标的实现，这个要作为长期目标来考虑。
内部服务工作的考评不像销售部门一样简单明确，一目了然，所以，需要发现一个工作的标杆。例如，以国际、国内同类型或相似的企业的业务效果作为近期的工作目标参考，不断向标杆前进。有了标杆，那么很多数据就可以列出来了，包括人员的效率、成本率、服务满意度等。这些具体的数字可以有效地实现明确的考核，人员、时间和财源的配置也可以得到较为准确的范围。
具体数字如何确定
案例中，做好绩效考评的几个环节还需要改进。最重要的是明确目标。IT内部部门的业务目标到底是那些：技术支持、技术开发、业务咨询、技术培训？对企业的价值表现在哪些方面？了解了公司高层、业务部门对IT内部服务的总体要求之后，定义好大家公认的目标，就为具体的执行打下了基础，也为IT部门的发展指明了方向。
任何绩效考评都必须落实到具体的工作和数字上来。这里面的内容比较多，也难以确定。主要是资源的配置和绩效标杆的确立。先看资源配置，通过对其他标杆企业的考察，根据公司业务量和发展速度的具体情况，可以大致确立IT人员数量、预算规模；然后是业务效率，也就是劳动率，例如人均支持的产值、人均支持的PC台数等等；再有服务质量，服务质量包括软性的客户满意度调查，硬性的有IT系统的可用性、业务处理速度、宕机持续时间、项目实施等，可以按照客户类型和服务类型进一步细分确定。这些数字可以通过日常IT部门的运行记录统计而来。确定指标要循序渐进、满足业务要求、符合业务和IT服务的发展规律。
另外一个重要的事情就是关注IT部门的长远发展，主要体现在新技术的培训、相关技能的培训、新技术的引入、超前研究和开发等。这关系到IT部门可持续的发展能力。
有了上述数字，再按照当前的具体阶段，对每类指标赋予不同的比重，就可以构成绩效考评的指标体系了。每年对这个体系不断修订和优化，能够不断改善绩效考评的成果。
对案例中张童的建议是，天上不会掉馅饼，也不会有魔术棒，要依靠自己部门的力量，根据公司的业务情况、自己部门的实际情况、参照标杆单位的情况，多多听取业务部门的需求和期望，通过不断的绩效考评活动、总结和优化，与HR部门一起制订出符合公司要求、对IT部门运营和发展有利的绩效指标体系和考评办法。
