爱华网在《“不是第一就是第二”的通用电气》中，我们看到了杰克·韦尔奇执掌美国通用电气的二十几年里，“不是第一就是第二”的理念，始终统帅他和通用电气的思想和行动。在通用电气旗下的十几个事业部，都是世界第一或第二，不是的就把它卖掉，一定要发展、培养出世界第一或第二的产业来！这种独特的文化个性和坚定的文化意愿，造就了世界商界骄子杰克·韦尔奇，也创造了美国通用电气的持续辉煌。
通用电气公司（GE）的前身是大发明家爱迪生1878年创办的爱迪生通用电气公司，1892年与汤休公司合并为通用电气公司。1896年，道·琼斯工业指数设立，通用电气成为上市公司，今天，它是世界上惟一一家至今还在道·琼斯上市的公司。目前，通用电气公司下属有13大集团，20多项主营业务，在全球有30多万员工，在156个国家展开经营。通用电气公司2002年销售收入达到1317亿美元，较上一年的1259亿美元增长5％；利润达到创纪录的151亿美元，较上年的141亿美元增长10％。通用电气连续第五年当选《金融时报》世界“最受尊敬的公司”首位。《金融时报》在专题文章中分析了GE得以再次名列榜首的原因。文章写道：“参选的评委一致称赞GE公司稳定的业绩表现、在多元业务领域取得成功的能力和创新、创意、变化、进取、灵活的策略”评委还特别赞扬了GE公司基于信任与诚信、以客户为中心的思想方式以及GE对公司根本原则的承诺。通用电气的百年基业是建立在坚实的基础上的。它的成功与长寿的理由，在于公司有着简洁而符合常理的文化，并得到公司上下一致的强烈的认同。
1980年12月，杰克·韦尔奇被任命为通用新董事长兼首席执行官，这是通用史无前例的一次任命。韦尔奇当年45岁，是通用有史以来最年轻的董事长，也是通用成立92年以来第八任首席执行官。
韦尔奇认为，他的工作最重要的特点就是好像在宣读福音书。他说：“我在这个职位上的二十多年中，主要干了三方面的工作：我们改变了公司的硬件，改变了我们的行为方式，改变了我们的工作方式。在硬件方面，最重要的是决定我们希望在哪些行业中开展业务。在这个过程中，我们采取了‘第一或第二位的部门加以强化，其他的部门予以出售或者关闭’的指导思想。我们的行为方式是追求组织间的无界限、开放式的观念共享，鼓励组织中的每一个成员都积极地参与。我们的最新举措——六希格玛规定了我们的工作方式。在任何组织内部，都有阶段性地激励方案，来鼓舞整个团队。”
以杰克·韦尔奇理念为代表的GE核心理念，是通用电气公司持续辉煌地基本动力。这个核心理念，归纳起来主要有以下几条：
1、相信有一个“不是第一就是第二”的核心理念，比设定一个目标更重要
杰克·韦尔奇在通用电气渐渐地发展出一项游戏计划——一套商场策略，他称呼这套策略为“不是第一就是第二”。在通用，人人对这句话耳熟能详，以至于它听起来不像是由很多字组成地，而是一个字——“赢”，并得到了绝大多数GE员工地认同。杰克·韦尔奇认为，提供平凡产品和服务的公司，在商场上将没有生存的空间。他说，那些曾在1945年至1970年的高成长期，被《财星》列入世界500家大企业排行榜中的企业，已有将近一半不是破产就是被购并，或因为毫无成长而被世人遗忘了。他认为，我们相信“不是第一就是第二”的核心理念，要比设定一个项目目标或制定一项要求，更能让我们独领风骚地走完这个世纪。
杰克·韦尔奇的策略是与众不同的，他相信投入什么行业就得主导什么行业，他想大型企业应该要确定所有旗下的事业都能在该行业中称王。简单地说，杰克·韦尔奇要表达的就是“让我们只投身在那些可能成为第一的事业中。”通用旗下拥有12个事业部，在市场上的地位不是第一就是第二。
这种“不是第一就是第二”的核心理念，充分说明了在经济全球化的背景下，你要想成功，就必须成为世界一流或第一。我们不能不成为世界一流和第一，因为这个世界已经全球化了。全球化是市场的、资源的、技术的、管理的、人才的全球化。它使一切都在全球展开竞争，在全球一流或第一的水平上展开竞争。竞争没有给二流留下位置。
2、确立通用电气的七字使命：无界线、快速、远大
通用电气公司队额企业使命只有七个字：无界线、快速、远大。杰克·韦尔奇在1993年对全公司说：“我们用三个经营原则来定义通用电气的气氛与行为：‘无界线’，指的是我们的行为不应该自我设限；‘快速’，指的是我们所做的每一件事都要讲求速度；‘远大’，指的是我们的每一个目标都要有远见。”
韦尔奇解释：“行为上的无界线，是今日通用电气的精神所在。简言之，人们似乎老爱在自己与他人之间筑起一道道的墙，在我们这种大型机构内，此种本性发挥得更透彻。这些墙会限制大家、压抑创造力、浪费时间、钳制理想、扼杀梦想，更糟的是，会减慢一切事情的进度。我们的挑战就是要打掉。甚至推倒这些阻隔在我们彼此、以及我们与外界之间的障碍。到目前为止，‘无界线’的精神让我们发展出许许多多的新点子，将公司彻底改进。”
“快速”是三大关键哲学中的第二项，大规模的公司很少有像通用电气这样，还能做到速度上的要求。今日的通用电气公司，不论是新产品研发、生产过程重新设计，还是减少工厂及设备投资以提升公司实力，都能达到速度的要求。韦尔奇举例说：“通用电气在过去三年加快脚步的结果，全公司清出了将近500万平方英尺制造面积。对塑料业而言，相当于节省了近5亿美元，这些钱可以用来提升公司实力，等于免费得到一个新工厂。”
最后的一项概念“远大”，指的是依照梦想来制定企业目标。韦尔奇的解释是：“‘远大’让公司把目标推向更高更远，远到大家都意想不到的地方。在这个无界线、讲速度的公司里，公开、诚恳及信赖的作风让我们定出远大的梦想，然后大家一起努力实现。”
以杰克·韦尔奇为代表的GE领导人，当今的世界竞争，使企业都设法应对超大规模、极低成本、高速创新、超高质量、至诚服务、独特个性的挑战。要应对这些挑战，他们必须使GE做到无界线、快速、远大的要求，不断提高企业的竞争力，从而无限地发展壮大企业，实现他们远大地发展战略目标。
3、形成通用电气独特地领导艺术和风格——“3E”
杰克·韦尔奇认为：“今天以及未来的无界限领导艺术可以用我们称之为3‘E’来概括。”他所说的三个“E”的主要内容是：
第一个“E”就是活力。在各个层次上领导通用电气的人应具备以下素质：精力充沛、乐于接收新主意、有全球视野、敢于面对动荡（因为它带来了机遇）。对这些人来说，“像通常一样经营”毫无意义，“成熟的”和“稳定的”也令人讨厌。
第二个“E”是激励。GE的领导人要善于激发别人的潜能，用一个主意、一个目标调动起他们的热情，感染每一个人——使每个人在夜里有着同样的梦，并迫不及待地熬到早上、投入工作以使其梦想成真。
第三个“E”是敏锐。GE的领导人要具有意志上的韧性与专注，积极参与能达到目标有关的每一件事，勇于去除那些与我们的价值观格格不入的人，能够并愿意激发和鼓舞那些年复一年还未失去热情、紧张和敏锐的人。
韦尔奇基于个人经验和体会，在形成通用领导艺术和风格的问题上，向领导者们提供建议：“身为一个领导者，你不能成为一个中庸的、保守的、思虑周密的政策发音器，你必须具有些许的狂人形象。”3E的理念，充分说明了美国通用电气公司形成了自己独特的领导艺术和管理风格。这个领导艺术和管理风格既是GE文化体系的重要组成部分，也是创造一个使GE快速、持续发展的文化环境：这个环境中包括领导的典范作用，充满朝气的活力；为倡导GE文化，设定了使员工能够充分发挥和调动起最大的积极性的激励办法；以及能够不断地及时地发挥持有与GE文化相抵触的价值观的人，发现愿意为GE发展而献身的勇于拼搏的员工。这种领导艺术和管理风格，构成了GE公司成为世界第一的重要组成部分。
4、杰克·韦尔奇在通用掀起一场文化革命，改造人们的行为方式和工作方式，推行他的理念
杰克·韦尔奇认为，企业重要的因素在于人。他说：“我们决定在拥有二十多万名员工的通用，建立一种文化，让每个在此工作的人每天都带着追求更好的态度来工作。因为我们知道策略、技术、市场开发、购并与处分以及其他方面都很重要，而要让这些方面结合在一起，靠的就是人。通用是成功或是失败，关键也在于人。”对于人，杰克·韦尔奇说过，改变人们的行为方式和工作方式是他的主要工作之一。韦尔奇是一个具有“管理与控制”风格的领导人，蜕衍成为更具互动模式风格的领导人。他说：“我不是在经营通用电器，而是在领导通用电器。”
杰克·韦尔奇虽然绝对是一个大男子主义、阳刚气十足、传统、保守、强调规则又十分强悍的，但却在通用电气提出了“软性价值”一说。他说：“我希望通用电气的表现可以超越国民生产总值的成长，但是我却不希望设定出一个数字化的目标，而是透过类似品质、个人才能、委身实践，以及一种具有创造性基调的软性价值来达到我们的目标。所有的因素都将完全地融合在一起，进而让公司能够提供出有价值地商品与服务……”受雇于通用电气进行“软件”改造的顾问莱恩·施莱辛格说：“这是自中国‘文化大革命’以来，意图改造人们行为的最伟大的计划。”这是一场文化的革命。
为了实现他提出的软性价值，他要在通用电气掀起一场文化革命。杰克·韦尔奇充分发挥通用设在纽约克顿维尔市的学习中心。他投下4500万美元巨资用于这个学习中心的建设与改造。韦尔奇明白，只建立一个企业哲学是不够的，重要的是，要将他的理念传达至每一个通用员工，或说至少绝大多数的通用人，都尽快地搭上这艘理念之船。他说：“我真想用克顿维尔以及‘克顿维尔式的学习过程’，在这个公司掀起一场文化革命。”为了不让自己变成一个最后的知情人，韦尔奇充分利用克顿维尔这个法宝，每个月至少一次，到克顿维尔发表演说与回答问题，他有最好的机会让员工同意他的看法，同时也让他明白员工间存在的问题。他十分喜欢洋溢在克顿维尔的“战斗气氛”之中，特别是在“洼坑”。
杰克·韦尔奇的“软性价值”是使通用运转得比小型企业更顺畅得武器。“软性价值”理论包括三个要素：认清事实、优良品质及人为因素。何谓认清事实？韦尔奇认为：“通用员工必须看清世界的真实面貌，而不是凭他们希望或想象的样子。”而优良品质则意味着：“延伸我们的极限，在某些情况下，超越我们认为的能力界限。”人的因素则意味着：“人们敢去尝试新的事物。”依循这一价值理论之后，韦尔奇说：“通用将变得更百折不挠、更具弹性、并且更为敏捷。”这一价值理论正是他用来令通用运转得比小型企业更顺畅的武器。
这种价值已经成为美国通用电气的精神与骄傲。杰克·韦尔奇在谈及通用值得骄傲的社会认同时说：“1998年在我们创造了1000亿美元的收入以外，我们还创造了另一项大数字。我们打破了通用电气志愿者每年向青年提供100万小时服务的纪录。通用电气在全国范围内的志愿服务行动无疑给公司带来了巨大的荣誉——1999年我们连续第二年被《财富》杂志评为全美最受人钦佩的公司，并被《金融时报》评为全球最受人尊敬的公司。最重要的事实是，我们是一家非常遵规守纪的公司，我们的价值观的核心和精髓就是百分之百的遵守法律的条文和精神——不折不扣，不钻空子，信守正直的信条。在通用电气的近40年中，我从未曾见过哪一个全公司范围的运动在向一个宏伟目标努力时会行动如此自愿与迅速。我也谈到了公司社会责任的重要性和严肃性，如公司志愿者在其社区做的好事，公司对法律条文和精神的严格遵守等。我希望，我向你们描述了一家尽量做更多的好事和永远努力做好事的公司。”
有一个核心的理念，比有一个核心的决策更为重要。媒体曾戏称，当杰克·韦尔奇诉说他的理念时，整个企业界都不禁竖起耳朵专注地聆听。
居第一位的理念是：“力图改变，否则就太迟了。”他警告说：“假如他们不要改变，我保证，外面有人会抢着来做。”
韦尔奇为美国企业领导者提供了全新观念，确切的说是如何不要管理的观念，他认为：“越少的管理就是越好的管理”。
20世纪80年代初，韦尔奇刚当通用总裁时，美国的经济环境已经发生改变，他很敏感地嗅到全球商业竞技场的火药味越来越浓：一支以世界观武装起来的装甲队伍，正不断地从世界各地崛起，通用内部需要一番革新，以迎接经济上的暴风雨与充满竞争的挑战：“仔细为你的公司把脉，尽早决定什么需要改革，什么需要浇灌培育，还有什么需要扬弃的！”
贯穿杰克·韦尔奇思想的，还有四个字：“面对现实”。他这样说：“忘记借口，以及让失败而让别人成功的101个理由。忘记去争辩生命是何等的不公平，停止妄想他人是如何共谋要让你下台。”重要的是应对眼前的形势，杰克·韦尔奇说：“其实管理和领导的艺术很简单，就是面对并看清现实——关于人、形势、产品的事实，然后根据事实快速果断地行动。”“想想看我们有多少次因循苟且，心中巴望着事情自己会好转。你最常犯下的错误，就是无法面对现实、不能立即行动。”他说“认清事实，有所行动”，这就是管理的精髓。杰克·韦尔奇认为，“事实上，是否有核心的决策并不重要，重要的是有一个核心的观念，带领通用走过80年代，并统领我们多元化的发展策略。”
什么是核心能力？早在20世纪80年代初期，杰克·韦尔奇就敏锐地认识到，在世界范围内，在不断激烈竞争地商战中，一支以世界观武装起来地装甲队伍，正在不断地从世界各地兴起。他已经看到，这种火药味不是来自资源（资本）、管理、科技和信息的竞争，而来自价值观，即来自文化的竞争。文化是第一竞争力，以文化武装起来的装甲队伍将席卷全球。所以，杰克·韦尔奇在通用掀起一场文化革命，去建立一支“以价值观武装起来的装甲队伍”。这正是杰克·韦尔奇的过人之处，正是GE的过人之处。
5、用共享的价值观培养企业领导人，使GE长盛不衰
GE成功发展的近百年历史表明，只有极其重视培养公司的合格领导人，才能使GE持续发展，长盛不衰。杰克·韦尔奇说：“高效的领导者都意识到，领导能力最终的考验就是能否获得持久的成功，而这就需要不断地培养未来地接班人。”通用电气公司首席教育官、GE发展管理学院院长鲍勃·科卡伦说，GE培养领导人的标准是：要特别聪明，要有强烈进取心。如果无法找到太多特别聪明并有强烈进取心的人，就找那些不是非常聪明但有强烈进取心的人。有强烈进取心的人对公司非常重要。培养领导人的基本方法：第一是招募杰出人才，主要从大学中招聘，然后自己培养；第二，要创建强有力的业绩文化，强调业务结果；第三，强调共享的价值观，教育人们，希望他们心领神会；第四，为人才提供优异表现的机会，富有挑战性的岗位，确立责任制度，让他们有机会接触GE的高级领导人；第五，有一套育人制度，进行科学的业绩评估和升迁前景评估，优胜劣汰。
GE领导人的成长都毫无例外地经历了三个阶段：第一阶段是进入某一领域地头5年。他们都在自己的技术（经营）领域取得了成功，使他们很深入地了解这个行业，并在相关的工作中获得了成功。在此期间他们接受具有挑战性的工作任务，培养了能力，增强了信心。有了早期的领导机会，接受了初级培训，包括“财务管理培训”、“技术领导项目”、“六西格玛质量标准”等培训；第二阶段是进入本行业5至15年。此时他们已拥有了对一个团队的管理责任，同时对整个公司的业务有着广泛的参与，并且有机会接触重要人物和他们所仰慕的高层人士——他们心目中的“榜样”，并进行面对面的交流。这一阶段公司的培训课目，包括“新经理发展课程”、“中级经理课程”，所做的就是让他们能够成为真正的经理；第三阶段他们将成为该机构的决策者。此时他们对工作负有全权责任，这意味着如果有什么事没有完成，他们不能指责别人，因为那是自己的责任。这时他们已具有广泛的个人关系网络。换言之，他们获得了领导能力并且扩展了个人关系网。在此阶段，我们设置了“高级经理发展课程（MDC）”、“商务管理课程（BMC）”、“高层管理人员发展课程（EDC）”，这三门课程是GE最高管理人员的必读课程。每门课都为时三周半，在纽约的克顿维尔学习中心举行。
在杰克·韦尔奇担任CEO的20年中，GE举办了280次此类课程，他每次都参加了授课（只有一次例外，那就是他在医院刚做完心脏搭桥手术）。每次讲课，他都要讲两到六个小时，教授领导能力。GE的顶级培训项目，尤其关注的是整个公司的综合管理，关注领导人的培养和发展，关注文化变革以及在机构中推进变革，从中培养领导人对GE价值观的认同。
一百多年以前，通用公司成立之后的头七个月内就赚了300万美元。在此之后便一直小心谨慎地经营。每代领导人之间交替都非常顺畅。在GE的110年历史中，总共只有9位董事长。这对于一家产业公司来说是个骄人的纪录。在20世纪二三十年代成为GE第二位董事长的欧文·扬，就是个非常成功的领导人，当时很多政治家想鼓动他竞选美国总统，但是他拒绝了。现任领导人杰夫·伊梅尔特和他的前任杰克·韦尔奇，都是从GE开始了他们的职业生涯，GE给了他们机会、挑战和培训等等。GE就是这样造就了一代又一代的卓越领导人。特别是杰克·韦尔奇，被誉为本世纪最伟大的企业领袖。
许多媒体和专家评论说，能够在一个世纪的时间内，一直拥有由公司自己培养的“韦尔奇级”的首席执行官，而且历任首席执行官的表现一直都很好，这就是为什么通用电气是一家有远见的公司的主要原因。
GE的第九任董事长兼首席执行官杰夫·伊梅尔特上任一年多来，基本保持了这种向上的发展势头。他说：“虽然经济环境极为艰难，GE依然取得了骄人的业绩。GE的动力系统集团、全国广播公司（NBC）、商务融资集团、消费者金融服务集团以及医疗系统集团的业绩都创下了新的纪录。飞机发动机集团以及飞机租赁公司在航空业不景气的情况下仍然表现突出。我们各个业务集团在2002年进一步加强了它们在各自领域的领先地位，真正赢得了客户，并持续不断地投资于技术和服务，为未来的增长与成功打下了坚实的基础。” 伊梅尔特还指出，在2002年，GE实现了一系列战略目标，为2003年以及未来长期的业绩的增长打下了坚实的基础：保持了3A级等级；使GE成为公司治理与增强管理透明度的先驱；开发了世界一流的新产品，并且获得了价值850亿美元的多年服务定单。也是在2002年，GE进入了水处理、医疗保健信息技术、风能以及西班牙语媒体等领域。伊梅尔特说：“一个集技术、服务与金融服务为一体的多元化GE公司，将持续不断地在各个经济周期创造优异的业绩。”
余来文：《战略决定成败》，蓝天出版社，2005版。节选
余来文先生。战略竞争力专家，首席咨询师、高级研究员、高级培训师、工商管理硕士、管理学博士，现任深圳创意村营销策划有限公司总经理、华澳国际咨询公司董事、合伙人等职务。
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