爱华网结束了六天的高盛学习之旅，如果要用一些关键词来形容我此时感受的话，那就是：标杆之旅、学习之旅、反思之旅。 在高盛“松树街”领导力培训中，无论是空间环境设置、组织实施、师资配备、课程背后的逻辑设计安排，还是讲师对高管学员的充分调动，都让我受益匪浅。当然，要在短短的六天学习中，消化诸多管理大师及华尔街精英所传授的概念、案例和方法论，并非易事。 每晚，我都会利用一些时间来消化所记录的课堂笔记，并力图结合泰康在现阶段的业务模式和工作重心，尤其是对培训中心本职工作的启发，作一些总结和反思。 精心周到的培训组织实施 培训第一天，高盛-泰康“松树街”领导力培养计划的负责人向我们介绍了“松树街”计划的源起由来，并带领我们参观了高盛总部。 自20世纪90年代起，高盛就把中国作为全球业务发展的重点地区。1984 年，高盛在香港设亚太区总部，又于1994 年分别在北京、上海开设代表处，正式进驻中国内地市场。高盛也把泰康视为最尊贵的客户，这种重视在整个培训的组织实施中表现得淋漓尽致。 首先，在师资配备上，讲师阵容很强大。比如有来自高盛全球的精英高管、经济学家，他们对高盛公司及文化的介绍、对全球经济形势的展望、对保险业的解读、对高盛风险管理和投资者关系管理的分享，都十分透彻。外请讲师也都是商业理论与实践结合较好的管理大师，如原GE首席学习官、高盛首任首席学习官史蒂文·科尔（Steven Kerr），中欧国际工商学院管理学教授杨国安，哥伦比亚大学商学院教授丽塔·麦格拉思（Rita McGrath）等。 其次，课程设计与开发突显了专业致胜、追求卓越的品质。我们这次培训是泰康与高盛的第二次合作，明显感觉课程设计与泰康实践的结合更紧密了。上面所说的讲师们在课程中使用的案例讨论都全面地与泰康战略、商业模式连接在一起。这些管理大师竟然还能如数家珍地说出寿险产业链、养老社区甚至新三年战略等“泰康词汇”，让我惊诧不已。 第三，教学方式和手段多元化。不仅有传统商学院的经典商业案例分析，如富国银行交叉销售、宏碁和IBM成功实施组织变革和业务转型、柯达和索尼的战略转型败局等，还有用专业的领导力风格测评及解读来提升学员的领导力和管理技能，用经典电影《虎！虎！虎！》中日本成功偷袭珍珠港的历史原因来分析组织能力建设在企业战略落地中的重要性等。课程最后还设立专门的“培训迁移课”，将培训内容向泰康商业实战引导，促发学员深思。 第四，培训服务温馨、周到而细致。在整个培训组织实施中，除了讲师，还有3名培训组织人员、3名同声传译专门为我们提供服务，而且3名同传都是从全球网罗的熟知中国、企业、金融的高端翻译人才。 在培训的第二天，高盛还组织了丰盛的欢迎晚宴，为了让我们更快地熟悉融入新环境，晚宴上他们配备了最好的中国厨师，同时还邀请了高盛总部的华裔员工与我们共进晚餐，自由交流。这让飞越重洋、对异域充满陌生感的我们倍感温馨。 最后，培训的空间设计独具匠心。这次高盛的培训所在地，位于高盛总部视野最好的楼层，在教室就可以眺望哈德逊河、曼哈顿街区、自由女神像、高露洁总部大楼等景观。教室设计突出灵活便利、方便教学的特征，整个高盛总部都使用冰块供冷，室内温度适宜。 在教学区的设计上，高盛并没有较大空间的培训会议室。他们认为，大型会议室的使用率低，成本比外租场地要高。所以，高盛每个培训教室都可以自由拼拆，平时不用时，一间教室可以切分成几个小的研讨会议室，供员工研讨业务使用。我们上课的教室里有三个固定的投影仪和升降幕布，在周边的其他教室里还设有70寸显示屏，供随时视频、卫星联线。教室里的窗帘也可以根据光线的变动情况自动电动升降。 在功能区的设计上，教室设有单独的一圈茶水间、讲师和学员休息室，供学员休息时上网查阅资料，学员在课间休息时也可以随时到讲师休息室询问教学中遇到的问题。洗手间设计比较宽松舒适。为了方便学员，餐厅就设在教室附近，使用的桌椅都是原木材质，可以自由拼桌，变化灵活，方便学员课后交流探讨问题。 深入全面的企业文化建设 作为一家百年老店，高盛历经风雨，甚至在2008年金融危机中仍岿然不动，秘诀何在？《高盛概览》给了我们明确的答案——“我认为我们成功的关键是文化。”原高盛集团高级合伙人约翰·怀特黑德（John C. Whitehead）说。 然而，在未来几天的学习中，随着科尔一天的授课和高盛高管对高盛文化的专业解读，让我领悟到：这句话没那么简单。企业文化建设和传播如何走向深入？这将是未来一段时间内，我在泰康企业文化教学实践中要思考的命题。 在此次培训的安排中，科尔的一天课程被分为三段：“愿景与战略”、“奖励与认可”、“无边界管理”。当时，我的第一反应是：这课程的逻辑是什么？因为似乎这三节课程没有任何逻辑关联，甚至里面讲授的教会学员如何使企业文化落地的“靶心理论”、如何进行会议管理的RAMMP矩阵、如何使员工责任权利对等的责任网、如何实施奖励、如何使用特罗特矩阵管理业务项目等，这些工具和方法论也与企业文化建设没有任何关系。后来，我在科尔的精彩授课中逐渐醒悟。高盛对企业文化的理解早已超越了使命、愿景、价值观、战略等这些企业文化陈述组成要素的简单层面，他们在一百多年商业实践中对文化的领悟已上升到了哲学层面。“靶心理论”就是层层推进不同目标：宗旨/愿景/原则→想法/情感→行动/行为，用近乎强迫症的方式把口号化的使命、愿景、价值观、战略，让全体员工达成共识，形成共同情感，再落地到每个员工的实际行动中去（见图表1）。而这当中，如何开会、如何奖励、如何管理项目、如何沟通、如何授权授信等作为企业文化的载体形式，无疑也成为企业文化的重要组成部分。由此，我似乎顿悟了科尔一天的讲课思想：从哲学层面自上而下地剖析企业文化的本质，让企业文化真正入骨入髓。 有了这样的企业文化哲学，对高盛文化的理解困惑就迎刃而解了。高盛拥有业内著名的“14条业务原则”，它们构成了高盛文化的核心内容。这些原则虽然早就被培训中心采用为泰康C类干部任职资格培训中的案例，我也讲过无数回，但这次到高盛的深入学习，体会还是不同的。高盛的“14条业务原则”不仅贯穿于业务流程中，而且在各系列、各阶段、各类型的培训中也不断强化，尤其是金融危机以来，高盛更加重视对业务原则的宣传、落地。“14条业务原则”中的前两条是这样的： 1. 客户利益永远至上。 我们的经验表明，只要对客户尽心服务，成功就会随之而来。 2. 我们最重要的三大财富是员工、资本和声誉。 如三者之中任何一项遭到损害，最难重建的是声誉。我们不仅致力于从字面上，更从实质上完全遵循约束我们的法律、规章和职业道德准则。持续的成功有赖于坚定地遵守这一原则。 在课程中，我们曾给前来授课的高盛高管们准备了一些小礼品以表谢意。在我们看来，似乎没有什么，礼品并不贵重，但他们婉拒了。因为接受客户礼品的行为与高盛的“14条业务原则”是相悖的。由此可见，高盛对“14条业务原则”的灌输已渗入到业务流程中、风险管理中、投资者关系管理中。 实际上，在后面几天的“高盛风险管理”、“高盛投资者关系管理”等课程中，无一不体现着以“靶心理论”为基础的高盛企业文化哲学与“14条业务原则”。 深耕细作的人力资源管理机制 一流的业绩不是凭空产生的。高盛对人力资源管理机制的深耕细作换来了大量金融人才的脱颖而出，以及这些优秀人才所创造的丰厚收益。也正是这种管理机制提供了培育与牵引人的土壤与舞台，提供了优秀的人力资源生态环境。
高盛要管理全球43个国家的3万多名员工，人种、肤色、民族甚至性格取向各有不同。怎样管理这样多元化的人才呢？其实，高盛就是仰仗于这种管理机制。用高盛自已的话说：英雄战士和完美家庭的统一。“英雄战士”是指那些充满想象力，信念坚定，设定高远目标，掌握主动权的员工；“完美家庭”是一种工作方式，即团队合作。高盛的人力资源管理机制从选用育留各个人力资源管理工作链条都给我们以深深的启发。 首先，用完美主义的方式把好招聘入口关。高盛认为，招错人代价太高，且无异于引狼入室。因此，与国内的招聘相比，高盛的招聘简直有点儿吹毛求疵。他们尤其注重寻找并吸引那些能展现出判断力、个性、团队合作精神、分析和技术能力、沟通技巧以及领导力潜力的人才。事实上，尽管高盛是全球商学院毕业生的向往之地，他们每年的校园招聘大约可以收到2000份简历，但最后成功入职的可能只有40人，且这40人的入职面试过程多达30轮。 其次，用绩效管理系统激活员工的潜能。高盛人力资源管理机制的核心支撑，其实是从绩效计划、绩效辅导、绩效反馈到绩效评价所形成的一套完备的绩效管理系统。而且，高盛把绩效管理视作一种激励机制，而非简单的评价工具。高盛认为，辅导员工是主管的重要职责，绩效辅导应该无处不在，随时随地进行。在高盛，每名员工每年都有2天专门的时间是用来做自我绩效评价的，而主管们要用一周时间对员工专门进行绩效反馈。除了KPI考核，高盛还坚持辅以360度反馈。虽然360度反馈并不是绩效评价的依据，但员工可以通过上级、同级、下级的反馈，作为发现自己的问题、改进工作的重要依据。同时绩效管理系统与人才培养体系也是无缝对接的，每年的绩效评价结束后，主管会根据员工的绩效评价情况，为其定制培训学习课程。 再次，以领导力培养为核心的人才培养综合能力。多年来，作为金融人才培养的“西点军校”，高盛已培养出了一大批的领导者和高级管理人才，不乏西方著名政要。高盛对领导力的培养是从新员工开始的，招聘人才的重要标准就是要具有领导力潜力。对新员工而言，这种领导力潜力就是自我管理能力。新人入职后，会经历长达四周的培训，培训内容会涵盖企业文化、职业技能、职业素养、业务能力、领导力的养成等。入职后，高盛会给新员工指定导师。导师的主要责任是告诉新员工高盛的文化是什么，辅导员工进入工作状态，并与其共同设定员工对自己职业生涯规划的期望值。随着职位的提升，高盛将会持续提供一系列的领导力课程，不仅包括传统的面授课程，还有领导力顾问服务（即外请私人教练），给员工提供管理能力和领导力提升方面的咨询。值得一提的是，我们所亲身体验的“松树街”领导力培养计划，在国内，仅有工行、新希望和泰康的高管曾经接受了这一计划的培训，而目前高盛仅对泰康提供这一计划。当然，除了面授培训，高盛的网络培训也值得借鉴。高盛拥有2000多门网络课程，不仅涉及领导力、业务技能，还包括众多个人发展的课程，如民风民俗、交流方式、怎样照顾好孩子、怎样保持家庭和谐等。在网络课程的学时要求上，新员工第一年学时是21小时，在职员工为10小时/年。 最后，用“心”和“薪”保留杰出人才。在欢迎晚宴中，我认识了哥伦比亚大学毕业的一名华裔本科生。通过了解，她的年薪约7万美元（含税），但新入职员工每年都会有分红，是薪水的1~2倍。尽管如此，高盛的薪酬水平从来都不是业内最高的，他们真正留住杰出人才的手段还是依靠对人才的信任与持续投资。高盛的合伙人制度给那些后来的、有领导力潜能的人才预留了股份。这些新员工如果业绩持续卓越、领导力水平不断提升，并成为高盛合伙人的话，其收益也是无比丰厚的。同时，他们不仅能参与公司利润与价值的分享，而且这种真正成为公司主人的感觉、商业财富被社会尊重的氛围，更是精神上的极大享受。高盛认为，对人才越信任，领导者的权力应该越少。所以，在财政预算上，高盛一般会给予员工更多的自主权。以本次高盛-泰康“松树街”计划为例，与我方联络的香港亚太总部的一个董事总经理就拥有200万元人民币的培训预算权限，无需报批总部。 核心商学思想 战略落地与组织能力 杨国安教授带来的“建立实施战略的组织能力”，也是令全体泰康参训高管拍案叫绝的一门课。 简而言之，这门课其实在讲一个公式： 战略、组织能力，缺少任何一项，结果都将会是零。公司战略调整，可能是公司高层参与的事情，3~6个月就可以完成。但是，以员工思维、员工能力、员工治理为三角的组织能力建设，要复杂得多，时间更长，参与者更多。它不仅仅是HR部门的责任，也是各级主管的责任，更是企业掌舵人的责任。在组织能力建设责任方面，高管占50%，HR部门占20%~25%，各级主管占25%~30%。作为人力资源序列的重要组成部分，培训中心承担着何种责任，这是我要深思的问题。这三个支柱就是传说中的组织能力的“杨三角”。 “杨三角”理论的提出者杨国安教授，用大量的企业实践案例、《虎！虎！虎！》解读以及提问式的教学方式，给了我们很大的触动：泰康的组织能力是什么？现在具备的组织能力与泰康的战略对应吗？这种组织能力需要实施组织变革和组织创新来支撑吗？ 这些问题一直贯穿这门课以及第二天由麦格拉思带来的“战略与执行”培训课的全程。参训的泰康高管们对这些问题争论不休，最后达成的一致共识是：无论是从经营决策，还是人才队伍结构，稳健是泰康的组织能力。但讲师的反问又让我们陷入深思：商业实践证明，成功者的共性是高度稳定与快速变动的两个矛盾面的完美统一。那么，当稳健成为组织变革的阻力时，泰康又该何去何从？ 麦格拉思教授对富国银行交叉销售案例的解读是发人深省的。富国银行成立于1852年，早年致力于在新开发的美国西部提供安全押运和资金管理服务。今天的富国银行专向农场主提供银行服务，已是美国西部地区最大的银行机构。最近一起交易是2008年金融危机期间收购美联银行。原富国银行CEO理查德·柯瓦希维奇（Richard Kovacevich）在花旗银行任职期间，他意识到银行员工并未向支票账户和储蓄账户客户推广衍生业务，因此，在加盟富国银行以后，他提出了富国银行的愿景：全方位满足客户的金融需求，帮助他们赢得财务成功，致力于成为所在市场的首选金融服务供应商，并赢得美国伟大企业的声誉。根据这个愿景，柯瓦希维奇制定了以交叉销售为基础的集团战略，并细化出客户平均使用富国银行的产品和服务数量要达到6个的业务标准。 战略有了，富国银行之后的系列动作就体现了“杨三角”理论的核心：员工对交叉销售战略达成了共识，解决了员工愿不愿意的问题；通过并购、人才重组，解决了员工会不会的问题；围绕交叉销售战略调架了组织架构和IT系统，规范了跨部门跨系列协作的流程，解决了员工治理结构中容不容许的问题。这个由愿景、战略层面到组织能力配套建设的经典交叉销售案例，引爆了参训高管对泰康的个银团保险产品交叉销售的热烈讨论与深度思考。 对泰康实体企业大学建设的思考 目前，泰康人寿的培训中心建设正处于从理想到现实的关键阶段，未来的实体企业大学建设将从两方面着手，力图把泰康企业大学建设成公司人才的摇篮和业界人才培养的标杆。 一是硬件设施，要像高盛一样，突出人性化的设计风格，以方便教学、灵活便捷为根本原则，提高教室的使用效率，让前来参训的高管员工享受舒适温馨的培训服务。这种工作需要大量细致周到的考虑和安排，大到供电供冷系统、灯光照明系统，小到桌椅材料的选购，都需要围绕人性化、灵活、便捷、舒适来考虑。这将是未来实体企业大学开工后，我们与泰康之家共同讨论的重要课题。 二是软件方面，以讲师队伍建设为着手点，网络、面授课程开发为核心，提高培训组织实施的服务质量，强化自主研发课程水平，全面提升系统内外勤专兼职讲师的授课能力，打造周到细致的培训服务和专业卓越的团队。
