爱华网无论是传统的人事组织原则，还是现行的人力资源管理事务,“因事设岗”、“以岗择人”已成为设计组织架构，确定岗位职责、明确用人标准的主线，“因人设岗”在人力资源开发与管理中，往往是“机构庞杂”、“人员冗余”、“人浮于事”、“效率低下”等现象的罪责。因此，在越来越倡导“精简机构”、“减员增效”、“增效不增员”等理念的今天，“因人设岗”越发成了人力资源领域的禁忌，无论是理论研究，还是事务操作，几乎很少有人触及。
其实，“因人设岗”并非“洪水猛兽”，笔者认为：人力资源配置与组合的首要原则是“人岗相适”、“人尽其才”，在人力资源日益成为企业最重要的战略性资源的时代，“人”——特别是优秀的人才正在成为企业真正的核心，应在“人”与“岗”之间的配合中实行双向互动，两者不可偏废；全面认识和运用好“因人设岗”，将对集聚、保持和发展优势人力资源，增强企业核心能力发挥巨大作用；特别是在当今较为普遍的组织变革过程中，巧妙地运用“因人设岗”，这一作用将会更加突出。
以下试图从具体案例出发来逐一探讨“因人设岗”在组织变革中的适用性和积极作用。
企业并购整合过程中，核心人力资源的保持和发展
自19世纪以来，全球已发生了五次大规模的企业并购浪潮，我国的企业并购自20世纪80年代中期以来，在国际、国内经济形势和企业制度变迁的冲击下也有了很大的发展。与企业并购实践相一致，有关并购整合的理论研究也日趋系统和成熟。其中，对并购给人力资源带来的影响以及对这种影响的管理也日渐深入，从谢威格(Schweiger)和沃乐士(Walsh)的综合评论到现代诸多组织行为学家或人力资源学者都从多角度进行了分析，不争的实事是：并购将给员工特别是被并购的企业的员工带来巨大的心理冲击和心理压力，这些冲击和压力导致员工工作积极性严重受挫，自发地采取自我保护的行为，并使关键人员大量流失，直接损害了企业的经营和发展能力。有研究发现，被并购企业中的核心人才在并购后的一年内有近50%的会自愿离开，另外有25%的会在三年内离开。
很显然，在组织变革的过程中，如何吸引和保持公司优秀人才，尽量减少人力资本浪费，促进优势人力资源对接，激发员工贡献热情，调动他们工作的积极性、主动性和创造性，是一项没有止境的研究课题，也是人力资源领域持续且不容回避的挑战。
案例一：
A公司是由武汉某高校专业实验室的部分科研力量和专业技术，通过两家创业投资公司出资孵化而成，公司于1999年9月份成立。到2001年，公司的首批产品M上市销售。由于公司产品M的专业性很强，加上对销售成本的考虑，A公司认识到：如果能和一家业界有着较为成熟的销售网络的公司联姻，将是产品M迅速打开局面，并使整个公司获得长足发展的最佳出路。与此同时，当地业界颇具实力的B公司也十分看好产品M，并且认定：如果能拥有产品M，不仅能使公司配套研发和核心产品外购的成本都大大降低，而且会使整个产品系统具有完全知识产权。从两家企业合作意向的不谋而合、综合实力的对比，双方谈判的结果是，B公司通过股权重新划分来“吃掉”A公司。
两家公司技术和销售的优势互补、资本结构的合理划分，这场看来“皆大欢喜”的并购，却在人力资源的重组及整合中遇到了麻烦：由于A公司原有的技术和研发的核心力量集中在“某专业实验室”，实际上就是三位教授，并购中，三位教授根据评估对各自将要持有股份没有任何异议，但是按照预定的职位划分，教授L表示不满，甚至执意“退出”,因为根据他的研发领域，他将被并入B公司原的一个系统部（E），丧失原在A公司的MT技术总监的职位，除了一种并购中的自然的心理及行为上抵制外，更让L感到心里不平的是，原和自己同在“一条线”的教授Z（原在A公司为MC技术总监）现在明显受到重视，担任另一系统部（F）技术总监。
L的“叫板”引起了重组后所有股东及高管层的高度重视：L的所掌握的技术虽然在并购后的公司中不足以成立一个新系统部，但是关键性没有丝毫减弱；如果以L为核心成立系统部（E），则原B公司的这一系统部的W可能会产生同样的不满；如果追求平衡，拿掉Z系统部（F）技术总监，又实在找不到其他合适的人选，Z也同样有可能产生不满情绪。
从重组后的工作设计及职位分析，这种预定的岗位设置应该是结构清晰且成本最小，但现实问题显然已不适用理论和一般性的法则来解决。最终，重组后的公司不得不对整个公司架构和所有的职位进行全面的分析和评估，特别是针对关键人才的职位进行了重新设计。在兼顾架构精简流畅的同时，也深入考虑了各种平衡关系。出于对核心研发力量的保护和保持，成立了一个顾问委员会，三个系统部的基本格局。就这样不仅稳定了核心人员，也集中并加强了研发力量。
从上述案例题可以看出，企业变革的目的就是要集中优势资源，依人力资源视角来看，就是要集中对公司发展有利的一切优势人力资源，包括现有的核心技术人员和潜在人力资源，所以HR战略必须要前瞻性地去保持、发展这部分资源。为了保持和发展并购中的核心人力资源，“因人设岗”并不是一项短兵之计，也不单纯是为了挽留核心人才的一种无赖的让步，而是一项极具现实意义的人力资源整合的战略。
重组企业架构，凸现人力资源优势和企业核心能力
在组织变革中，最常见的就是集中优势资本、发展优势产业、以优势产品来赢得企业核心竞争力。在将人力资源作为战略资源的理念指导下，采用“因人设岗”的积极策略，给关键人才创造平台，集中优势人力资本来增强企业核心竞争力的组织变革也不乏成功之作。
案例二：
C公司的前身是一家国有制药企业（XX制药厂），2000年成功收购了另一家生物制剂厂，通过近二年的改制改组已逐步形成了以生物医药、保健品为主导产品的大型企业集团（简称C集团）。C集团的发展基本上可以从两位关键人物W和H身上找到踪迹，W和H都是原XX制药厂的核心技术人员，两人合作开发生产的药品E曾经是XX制药厂，以及C公司的核心产品。1999年下半年，W的又一项新的研究成果在保健品领域取得突破，此时， C公司产品E也正好因为同行后继者的快速进入而受到强烈冲击，处于低迷阶段。在这种情况下，C公司要发展，面临的路有两条，也就是当时董事会内部通称的是“向前跑”还是“向边跑”的两种方案：所谓“向前跑”，是指集中科研力量，继续对E产品进行深度开发，保持业内领先；所谓“向边跑”，就是要慢慢放手产品E这块蛋糕，快速转向开发W的新成果，研制并生产销售保健产品F。两条路的特点很明显，前者将很“费力”，后者需要“冒险”。此时，股东、经营者、特别是技术研发层也围绕上述两种方案明显分成了两派。
W和H的对立开始日渐突出：H因担心公司转向产品F而失去重视，工作激情萎缩，甚至出现“退出”念头；W因急于争取公司投资产品F，而逐渐淡化了在产品E方面的研发，并且从某些渠道得知，如果公司不尽快扶持开发产品F，W将“另起炉灶”。C公司很快意识到了问题的严重性，如果不赶快协调好这两项产品，从某种意义上说就是W和H的关系，并作出决策，后果将不言而喻：从经营层面来说，E产品将失去市场，F产品将失去机会；从人力资源视角来说，W和H将势不两立，核心技术将随之削弱甚至丧失。
1999年末，C公司通过充分考虑和论证，在兼顾市场机会和风险的前提下，将公司正式拆分成两个事业部，分别以H和W为核心成立药品事业部（主导产品E）和保健品事业部（主导产品F）。这样，产品E继续稳住了市场，产品F也很快上市。2000年，根据产品F的发展，公司收购前述的生物制剂厂，公司改制成集团，并将事业部正式改组为两家子公司，继续由H和W分别负责两家公司的技术和研发。
通过C集团近两年产品E和F的均衡发展，优势人力资源的稳定，以及公司的经营业绩的持续攀升和良好的发展态势，再次说明当时“因人设岗”拆分组织架构的及时性与正确性。
C集团根据两位关键人才的发展，积极主动地进行组织架构的拆分，不仅保持和发展了优势人力资源，也使得企业核心能力再现新的增长点并持续增强。无独有偶，柳传志在谈及当年联想集团和神州数码的拆分时，也特意强调了联想“因人设岗”的思想，他指出：这种拆分实际上就是为了给杨元庆和郭为各自一个充分展示自己才干的平台，这两家公司今天的成功再次证明了人才的价值。实际上，他话语背后隐藏的是：如果当初不进行拆分，或许谁都不会有什么好处，也很有可能不会有今天的联想和数码。这也从某一侧面说明，在“人岗相适”的过程中，如果忽视人对于组织的反作用，组织的僵化和内耗是不可避免的。
应对降低人力成本，给“能者”设计“多劳”的岗位
正视人力资源开发与管理，其实组织机构臃肿、人员冗余，大多数情况下并不是因为“因人设岗”造成的，有时恰恰相反，是因为过分从组织流程、工作性质、部门分工等因素出发，缺乏对具体人力资源的分析，从而形成不合理的工作分析和职位描述，导致岗位设计过滥过泛，并且限制了人才的充分发展。
沿用在工作设计与员工激励领域流行的工作丰富化(Job Enrichment)[源自美国心理学家赫茨伯格(Herzberg)双因素激励理论(Motivation-hygiene Theory)，1959年]和工作扩大化(Job Enlargement)的相关理论和策略，在组织变革过程中，HR可以进一步结合企业的人力资源状况，对职位进行全面分析，基于“能者多劳”的观点，打破“概念”限制，精简地、综合地安排工作岗位，这样不仅可以降低人力成本，也利于员工充分发挥能力，起到“工作丰富化”和“工作扩大化”的激励效应，同时也将有利于企业人力资源的保持和发展。
案例三：
D集团是湖北境内的一家较有影响的啤酒生产企业，到2001年为止，已在全省先后设有五个生产厂（即五个分公司）。2001年，D集团又买下了湖北某地市的一条啤酒生产线，实施改建扩建并成立了E公司。吸取了以往收购的经验和教训（收购旧厂旧设备的同时，也要接收和安置原有职工），本次收购后，所有人事安排都由D集团自主安排，这对集团的人力资源管理层来说，压力似乎要小了许多。很快，由集团人力资源总监牵头拟出了新收购厂（E公司）的人力资源规划，从组织架购来说，此次基本上是套用了其它五个分公司以往的作法，部门设置、岗位设计、人员规模等都没有太多变化。但这一规划却遭到了以董事长为代表的董事会的质疑：一是本次收购成本已隐含了对原厂职工的安置费用，如何从人力资源规划中将这部分成本节省下来，这是基本前提；二是要显示E公司今后赢利及发展的特点，人力资源规划和管理是否可以有新的思路，如：人力成本能否从一开始就保持最低。虽然只有两点，但成了HR部门的一项艰巨而持久的课题。因此，结构精简，人员精干，成了E公司人力资源配置的基本要求。
在如何精简组织结构和人员方面，具有代表性的是现E公司管理部经理T的职位设计与任命过程，E公司的高层管理者仍实行优先从集团成员中委派的方式，T原是D集团的人力资源高级主管，在委派中，通过集团管理层和T的沟通得知，T很愿意去尝试E公司人力资源部经理这一职位，但他还是有些顾虑：一是E公司的人力资源部经理的职级和报酬比他现在职位超出不了多少；二是分公司无论是从个人能力提升还是发展机会等方面来说，可能还比不上在集团总部。由此看来，如果简单委派任命，还不能说是企业和T“两”厢情愿。管理层在综合考虑T的这些顾虑后，也对T的资质和能力作了全面分析，T财会本科毕业后进集团财务部工作二年后调入行政部，在行政部工作差不多三年后升迁进入人力资源部主管级职务，直到高级主管；在集团工作近十二年，并且已取得MBA学位。对T在集团近十二年来的工作成绩及表现，管理层也作了详细回顾，集中各层员工的反映，T被普通看好。T在集团的工作经历、能力层次、发展潜力也给了管理层一个启迪：将在其它分公司通行的人力资源部、行政部、财务部合并为一，由T负责。经过充分论证、对T的能力综合测评，最后确定设为管理部，由T为管理部经理。通过综合平衡其职位权责及报酬体系，T也十分满意。
用同样的方式，D集团针对E公司的“目标员工”“量身定作”了多个职位，并且大部分是高层管理和核心技术岗位，这一下来，公司的人力资源成本大大低于同层次的其它分公司，并且，这样相对集中地管理各个岗位，工作流程更显得简捷高效。因此，D集团计划在二年之内在集团上下及其它分公司全部推行E公司这一机构、岗位设置模式。
从以上案例可以看出，“因人设岗”并不只是不切实际地去增加岗位，相反，可以是以优势人力资源为核心，去扩大岗位的“外延”与“内涵”，减少岗位，这样将在激励关键员工、为企业节省人力成本两方面达成“双赢”。
员工的能力与企业的舞台，是人力资源领域分析人力资源吸引、保持和发展最常用的理论模式，面对普遍而频繁的组织变革，企业如何为核心人力资源创造舞台、合理划分舞台，但愿“因人设岗”的策略能给HR从业者们一些新的思路。
