爱华网年度计划中培训预算的基本任务包括确定培训费用总量、项目费用预算。其中，培训费用总量的确定一直是令培训管理者头痛事情。
由于多方面原因，经验法是年度培训经费预算的主要方法，如估算法、比例法、参照法、（非零基）调整法，这些方法有一个共同的先天不足就是基于“由上而下”的策略而产生的非结构性算法，大多还处于感性决策的阶段。
一、几种常见经验方法
1. 估算法
实践中，大多企业在上有一个难以解开的命题：公司今年到底要投入多少资金？实践中一派占现在的主流，如由于缺乏科学的预算分解与计算，往往要参考其他企业的经验数据，再拍拍脑袋看看数据，感觉不好，或高层不支持，再略微调整，如此的预算总量报上去，结果可想而知。
2. “比例法”的基本缺陷
一般来说，很多企业会采用比例法。实际上“比例法”本质上只是经验方法。
实践中，可将企业过去一年的销售收入、利润额、工资总额作为基数。比如，以每年营业额的0.5~3.0%作为总训练经费、当营业额较小时，比率会提高；依每年公司营业利润的5~10%作为训练预算、但容易受不景气影响；以每年人事费用（薪资、津贴、福利、保险）的3～8%作为总训练经费；等等。最后也可以统计出人均不少于多少经费，每位员工每年平均有固定的训练费用、有些公司依职位别区分不同训练经费。
3. 横向参照法
笔者在某公司培训学院座谈时曾经探讨过预算问题，听到的第一个提问就是：“贵公司培训预算比例是多少？”。部分培训经理往往关心国际著名公司、同行业内培训预算的比例。例如把“国际公司占上一年总销售额的1%--3%，最高的达7%，平均1.5%” 等类似数据作为参照，或硬性拷贝。
4. 纵向参照比例（非零基调整法）
调整法（适应法），指是承袭上年度的经费，再加上一定比例的变动。这种预算法核算较为简单，核算成本低，国内的很多企业都采用这一方法，但是按此法预算的逻辑假设是∶上年度的每个支出项目均为必要，而且是必不可少的，因而在下一年度里都有延续的必要，只是需在其中的人工和项目等成本方面有所调整而已。
二、经验法的不足与局限性
1. 决策者无法完全认同比例法的科学性
但实际上，这样的数据只能作为验证数据，其参照价值相当有限。此类知其一不知其二的做法，一旦遭到质疑时其解释或论证则显得软弱无力。
2. 无法充分考虑企业自身的需求特性
正确的培训预算分解是基于培训项目组合设计而计算的，如果简单地按照人均费用等“国际惯例”或“行业惯例”来指导自身的培训经费分解，则只能是制造笑话，为争取高层认可留下障碍。
尤其是非确定性项目的费用需求，更无法合理确认。实际上培训发展工作并不是停留在培训管理上，还有培训发展需求。比如单项战略型投入、培训体系完善或流程变革、特定项目的投入等等。这个费用如何估算？
3. 比例法无法明确回答投入分配比例
严格遵循既定投放方向，即三个投入比例：高层、管理人员与一般员工投入比例，各系统（研究开发、制造、营销）投入比例，各模块（讲师、教材、固定投资、差旅、管理费用）投入比例。
无法确定培训管理费用、讲师管理费用、固定投资费用、项目管理费用、授课教学费用、教程开发费用、学员费用等分配比例，结果可能会僵化照抄照、照猫画虎，最后结果可想而知。
三、经验法依旧存在的原因与对策
为什么会这样呢？
1、企业固有工作模式
很多企业的培训管理人员缺乏清晰的预算分析意识与能力，一味地沿用原有的作业方式。比如，去年就是这样做的，自身根本没有创新意识，只有被动的产生“创新”的动机，同时由于缺乏创新能力，而只有面对强大的预算工作开展压力。年年提到培训预算时就会脑袋疼，怕老板骂，也怕员工不满意。
另一方面，决策依据依然是预算决策者无法回避的课题。如何去争取高层的支持？高层的决策依据又是什么？显然，往往是根据所谓的“比例法”，譬如，选择参考因素，然后设置比例参数，最后得出预算总量。值得批评的是有部分培训管理者只考虑几个因素，稍微进步一点的是考虑多因素。
2、培训管理人员自身管理素质的不足
真正意识到了培训预算工作的重要性还远远不足，正确的预算分析方法是真正要掌握的关键。我们很多培训经理一般会吸收别人的经验。殊不知，其他企业的管理人员也瞪着双眼在看着你怎么做，结果大家都是相互安慰而已，技术上没有实质的突破。
3、由下而上的策略实现难度
年度培训计划中，最难的就是培训项目组合设计。由于缺乏科学、合理的项目规划能力，基于项目组合的预算分析也就成为一句空话。
