爱华网1983年4月15日，耗资1500亿日元（约10亿美元）、占地约80公顷、拥有5大主题公园的“东京迪斯尼乐园”（Tokyo Disney Resort）正式开园。在其运营商“东方乐园公司”(ORIENTAL LAND)CEO——加贺见俊夫的精心运营下，“东京迪斯尼乐园”年接待量节节上升，1984年约为1000万人次，1990年达到1588万人次，1995年增长到1699万人次，2000年攀升为1730万人次， 2001年突破2205万人次，2002年创下2482万人次新高，开业至今21载累计接待游客3·993亿人次，年均接待游客近1550万人次，摇身一变为世界上最成功、生意最好的主题公园。 21年来，日本经济由盛而衰，人口出生率下降，儿童数量减少，娱乐活动方式日益多样化，特别是家庭游戏机的日益普及，致使各种大型娱乐场所竞争白热化，许多久负盛名的大型娱乐场所纷纷倒闭破产。但令人惊诧不已的是，“东京迪斯尼乐园”却一花独秀，顶着游乐场日趋不景气的行业“寒流”，一步一个脚印走向跨世纪的辉煌。为什么“东京迪斯尼乐园”历经21载风风雨雨而长盛不衰，脱胎换骨为环球6家迪斯尼乐园的“领头羊”？关键之关键就在于它那独具特色的员工培训模式——通过情感刺激，焕发员工的工作激情，进而走向实现自我价值的“职业明星”之路。正如加贺见俊夫的励志演讲所宣扬的那样——你们在这里的工作岗位，不是一般意义上的工作岗位，这里是你们展示自己的舞台。犹如棒球选手站在棒球场上，相扑选手站在相扑台上，演艺人员站在舞台上。你们是否也激情洋溢地站在各自的舞台上？是否也在努力证明自己的存在？是否意识到自己的表现正在被周围的客人品评注视？如果不是这样，请务必再考虑考虑吧！如果你黯然无光地站在那里，或许会断送掉正在上演的整场演出。相反，如果你光彩夺目，演出就会获得成功，或许你也会因此而成为明星。
加 贺 见 俊 夫 弃锻造逐京成弄乐园职业至上
S ·C· S ·E 四项行动准则教员工真情奉献
加贺见俊夫的父亲是一个锻造所的老板，从小就教育加贺见俊夫“男人应该独立干一番事业”。面对父亲让长子继承家业、让次子经营加工锻造厂的苦心安排，作为家中老二的加贺见俊夫采纳了大学学兄那“兄弟合作经营，双方难免要闹出矛盾来，不会有好结果”的提醒，谢别了父亲的好意，独自闯荡走天涯地走进了“京成电铁”的大门。在这里，加贺见俊夫有幸遇上了自己的“职业领路人”——“京城电铁”CEO——川崎千春。正是在优秀“伯乐”的鼓励和诱导下，加贺见俊夫这个“汇票、期票分不清”的法学系政法专业的高材生，免为其难的来到了财务部就职。为了尽快成为财务方面的行家里手，加贺见俊夫抓时间挤时间刻苦学习专业知识，每日下班后到“薄记学校”学习成本核算，利用休息日上“珠算培训班”以求取得工业会计资格，最终“工夫不负苦心人”地在3年后担纲起企业税的重要工作；就这样，加贺见俊夫为了工作之需孜孜以求更多的资格证书，为了参与城市规划取得了《宅地建筑物交易主任人资格证书》，为担任帕克斯瓦购物中心（Park Sguar）负责人取得了《购物中心管理资格士证书》，被任命为公司合理化运动主办人员之后取得了《内部监察士资格证书》和《中小企业诊断士资格证书》……
当加贺见俊夫以丰富的企业经营管理经验跳槽到“东方乐园公司”后，更加重视知识的积累和资格证书的考取，历经21载的上下求索和潜心研读，最终以“东方乐园公司”取得资格证书最多的过人优势，从普通职员走向了CEO的职业最高峰。正是由于加贺见俊夫十分注重自我素质的养成，故而在经营“东京迪斯尼乐园”时，把员工培训置于公司经营管理的重中之重，时时、处处、事事耳提面命每一位职员——作为东京迪斯尼乐园的职员，不能仅仅满足于干好本职工作，而应喜欢系统地研究和学习，要努力成为自己所干行当的专家，不从理论上弄清自己所从事的工作决不甘心。随着企业的全球化和职业的流动化，个体之间的竞争变得愈来愈激烈，要想在这样的时代生存下来就必须身怀绝技，哪怕只具备一项也行。现在的职业流动越来越频繁，如果你不敢面对挑战，那么你在企业中所面临的风险将越来越大。向新课题提出挑战，最重要的是在公司积极发表意见。一句话，不当出头鸟，别来迪斯尼！
为了最大限度地提升每一位职员的服务主动性和待客创造性，在“东京迪斯尼乐园”开园俟始，加贺见俊夫就有的放矢地制定了“S·C·S·E”四项基本行动准则。这看似平淡无奇的4个大写英文单词，实际上却包含着极其丰富的内涵和超凡的价值，S——确保游客安全，C——注重礼仪服务，S——凸显娱乐特质，E——张扬便捷理念。这四项基本行动准则，环环相扣，相连互动，前后有序，来不得一丝马虎。没有游客进园后的安全，再优的礼仪服务、再好的娱乐节目、再快的方便举措，都难以生成各自的独特效应；没有一流的礼仪服务，再安全的保护措施、再多样的娱乐设施、再便捷的待客举措，都会因员工的怠慢而付诸东流；没有别具一格的游玩活动，再安全的应急机制、再礼仪的待客态度、再方便的快捷举动，都会成为无本之木；没有便捷的运营理念，再安全的娱乐设施、再温馨的知心服务、再诱人的娱乐项目，都会因低效而大打折扣。恪守四项基本行动准则，“东方迪斯尼乐园”就会游人如织、红红火火；背弃四项基本行动准则，“东方迪斯尼乐园”则会门可罗雀、冷冷清清。
仅有完备的员工准则是远远不够的，倘若员工只是一味地被动遵守，到头来不仅会使准则蜕变为空洞的教条、标语似的口号甚或深奥难懂的理论概念，而且会使员工机械生硬地去执行，最终大大降低服务的水准和效果。为了尽量减少员工准则所带来的负面效应，加贺见俊夫倡导创造性地运用四项基本行动准则，让每一位员工都能在遵守准则的前提下，用心体会每一位游客的心情，审时度势应对各种突发服务难题，适时适景为游客提供发自内心的优质服务。每逢节假日人满为患时，为了确保游客安全，他们会毫不留情地限制游客的移动路径乃至入园人数，但决不会冷落在外等候的游客，而是将心比心地给他们安排一些临时性的娱乐节目。正如加贺见俊夫所坦言的——“其实，在迪斯尼这个舞台上，卡通人物是主角之外，所有的人都是配角，是一般登场人物。因此，我们所有的人都是平等的，都是伙伴。我们必须相互信赖，互相帮助。”这不仅是“S·C·S·E”基本行动准则的内涵，而且是“东京迪斯尼乐园”的企业内部关系定律。
享受工作 有心服务渲染企业情感文化力
情系孩童 爱意至上营造乐园戏玩氛围度
日本的消费者对服务质量的苛求，在全球各地是首屈一指的，有时甚至近乎于挑剔。面对如此难缠的消费群体，“东京迪斯尼乐园”却能游刃有余，固客率超过了90％。之所以能取得梦幻般的回头率，加贺见俊夫凭借的不仅仅是通话般的游园景致、知名度颇高的卡通人物、如梦似幻的表演内容、变化多端的娱乐设施等硬件，更主要仰仗的是“让园内所有的人都能感到幸福”的经营主旨。要实现这一充满亲情友意、细致入微的人性化服务，就要使每一位职员都能感受到浓烈的企业情感文化，进而在“享受工作，快乐工作”的适宜氛围中，实现个人价值的最大化。正是从这一员工培训的理念出发，加贺见俊夫始终信奉这样一个信条——“东京迪斯尼乐园的员工，意味着东京迪斯尼乐园本身。如果为游客提供服务的员工不能在工作中感受到乐趣，那么他又怎么可能为游客提供令人感到快乐的服务呢？只有员工满怀激情快乐地工作，来到这里的游客才会体验到真正的幸福。”时时、处处、事事关注职员的工作享受度、快乐度和幸福感，全力革除阻碍职员快乐工作的各种制度和守则，最终使每一位职员都能深切感受到“一入迪斯尼门，身价顿时倍增”的跃龙门职业自豪感，进而潜移默化地提升了企业的忠诚度。
正是在“享受工作，快乐工作”的企业情感文化的感召下，“东京迪斯尼乐园”的每一位员工，都能以“工作着就是幸福的”的饱满热情，全身心投入到一流的服务工作之中，创造性地变“有形服务”为“有心服务”，把“情感经营”不折不扣地融入本职工作之中。面对一对老夫妇抱着一只特大号毛绒米老鼠走进餐厅的特殊情形，餐厅服务员热情迎上前去打招呼：“这是带给孙子的礼物吗？”谁知老妇人却伤心地应对道：“不瞒你说，年初小孙子因为交通事故不在了。去年的今天，我们带小孙子来玩过一回，也买了这么一个特大号毛绒米老鼠。现在小孙子没了，可他去年来玩时的高兴样，我们怎么也忘不了。所以今天来，我们又买了同样的毛绒米老鼠，抱着它就好像与小孙子一起游玩……”听完老妇人的诉说，餐厅服务员主动在两位老人中间加了一把椅子，让毛绒米老鼠坐下，然后在它面前的桌子上摆放了一副刀叉和一杯水，力求营造出祖孙三口其乐融融的就餐氛围。两位老人满意地用完餐后，临走时再三向餐厅服务员道谢：“谢谢你的有心服务！今天过得太有意义了，明年今天我们还会再来的。”
除了这种察言观色的见机行事服务之外，“东京迪斯尼乐园”还从游客大多为孩童的实际出发，制定了一些特殊的服务规程——当碰到小孩问话时，职员要蹲下平视小孩的眼睛，不允许低头同小孩讲话，因为孩童是未来的顾客，他长大后也许会带着自己的孩子来游玩，万万忽视不得；当小孩走丢后，不准播放寻人广播，而是设立了10个托儿中心，职员一旦看到丢失的孩子，就要用最快的速度将其送到托儿中心，让他们喝可乐、吃薯条、啃汉堡，然后再去找见他们的父母，就这样开园21年来他们总共找回了两万多名走丢的儿童，难能可贵的是从来没有播放过寻人广播，在加贺见俊夫看来——“小孩走丢后如果这样广播：‘全体妈妈请注意，全体妈妈请注意，这边有一个小姑娘，穿着黑裙子白衬衫，不知道是谁家的小孩子，哭得好伤心……’所有的妈妈听到后都会吓一跳，试想，一家游乐场一天到晚走丢小孩，谁还敢再来这里呀”；任何一个来“东京迪斯尼乐园”游玩的孩童，都会生成“喝不完的可乐，吃不完的汉堡，买不完的玩具”的感觉，但却从来看不到送货车，原来加贺见俊夫规定：在客人游玩区不准送货，所有食物、饮料统统通过围墙外的地道进入，然后利用院内四通八达的隧道网，方便快捷地送到各个售货点。
最让全球其他5家迪斯尼乐园CEO赞叹不已的，正是加贺见俊夫慧眼独具的员工培训理念——“重视、照顾、培训好每一位职员，让职员成功地博得游客的欢心，进而曲径通幽地实现公司利润最大化”。正是在“游客在塔尖，职员在塔中，经理在塔底”的“金字塔营销阶梯法则”的巧妙导引下，加贺见俊夫总是把一切优惠的培训教育机会留给一线职员，以求培养起一支“召之即来，来之能战，战之必胜”的优秀职员队伍。就这样，“职员优先，经理退后”的绝佳企业文化氛围，终于酿造出了游乐场所的今古奇观——来“东京迪斯尼乐园”游乐10次，你1次都不会看到经理，每次碰上的都是服务技巧一流的普通职员。
巧训保洁员 扫地拍照包尿布指路样样精通
妙育钟点工 角色意识感动再现唤起激情度
大凡到“东京迪斯尼乐园”游玩的人们，在园内看见最多的是手脚勤快的保洁员。他们对园内的一切了如指掌，总是那么精神抖擞地埋头工作，默默无闻地为乐园平添了一道宜人的风景线。
为了让每一位保洁员都成为人见人爱的“服务标兵”，加贺见俊夫对保洁员总是宠爱有加，把更多的训练和教育集中在他们身上，最著名的教化手段莫过于“两天速成培训法”——第一天上午培训扫地基本功：每位保洁员有3种扫帚，一种用来刮纸屑，一种用来掸灰尘，一种用来扒树叶，主要培训保洁员“如何刮纸屑才不让纸屑乱跑，怎么掸灰尘才不让灰尘乱飘，咋样扒树叶才不让树叶乱飞”，另外保洁还必须执行严格的规定：开关门时、中午吃饭时、距离游客15米以内等情况下严禁打扫；第一天下午学习摄影技术：因为游客大多带着五花八门的相机来游玩，难免会让保洁员帮忙拍照，倘若你无此技能就会无意间伤了游客的心，于是他们利用一下午时间，专门培训每一位保洁员鼓捣玩熟各种各样的数码相机；第二天上午学习怎样抱小孩、换尿布：抱小孩的正确动作——右手扶住臀部、左手托住后背、左手食指顶住颈椎、以防小孩闪腰，换尿布的操作要领——注意方向和姿势、把手摆在底下、将尿布叠成十字形、最后别上别针，只有这样才能在妈妈类的游客请求帮忙抱小孩、替小孩换尿布时不至于手忙脚乱，给妈妈类的客添堵；第二天下午牢记各种设施方位：游客要上洗手间你必须不假思索告知：“右前方，约50米，第七号景点东，那座红色的房子就是”，游客要喝可乐你应立即指示方位：“左前方，约150米，第三号景点东，灰色的房子里出售”，游客要买纪念邮票你要张口就来：“前面约20米，第十一号景点，那座兰白条相间的屋子里有卖的”，面对游客的各种各样询问，每一位保洁员都应把整个乐园的地图熟记于心，对乐园内的每个设施方位了如指掌……就这样，经过两天高强度的技能培训，每一位参加培训的保洁员初步掌握了各种服务的基本技巧，为成为“一专多能”的明星服务员，打下了坚实的素质基础。
每到寒暑假，总有大批大学生前来“东京迪斯尼乐园”应聘钟点工，以求利用短短的假期勤工俭学、增长见识。为了使这些高学历的“钟点工”早日融入乐园的大环境，加贺见俊夫甩出了“培训两步走”的教化绝招：
第一步——“角色意识”激发服务热情度：当被录用的钟点工怀揣写有“你已经获准成为东京迪斯尼乐园的角色”的《录用通知书》前来报到后，老资格的钟点工就会热情洋溢地致欢迎辞——“从今天开始，诸位就是东京迪斯尼乐园这一大舞台中的工作人员，即‘角色’中的一员了。在这里有些称呼是需要改变的，诸如：入园者应称为‘客人’，工作服应叫做‘演出服’，园区和工作区应分别称为‘前台’和‘后台’……”；接着，老资格钟点工以亲身经历教化新钟点工万勿轻视短暂的打工实践——“有游客问我游行什么时间开始，我连同在哪看得更清楚都详尽介绍一番，结果游行结束后这位游客专程找我致谢。本来为游客提供快乐是我们的本职工作，但反过来游客也给我们带来了欢乐……”；经过上午的煽情演讲，在迪斯尼的魔力深深吸引了新来钟点工的基础上，下午3～4点老资格钟点工带着新来者见习乐园的导游景点，并告知一些诸如“饮水处之所以采用2级设计，是为了方便大人小孩同时喝水”之类的设施小秘密，从而使新来者加深了对“家庭娱乐”经营理念的认知度。
第二步——“感动再现”培育职业持久感：虽说经过首日的传帮带培训、第二天不同部门的集体培训、随后3天的具体岗位培训，大部分钟点工都基本具有了专业的“职员意识”。但是，不可回避的是，当钟点工开始工作后，最初的新鲜感就会随着时间的推移自然而然地逐渐减弱。为了最大限度地延长钟点工的职业新鲜感，加贺见俊夫创造出了“感动再现”保持职业持久感的新法，举办以“自己最感动的事”为主题的随笔大奖赛，并将优秀作品汇编成册发放到所有钟点工手中，因为这些随笔全是日常工作中的新鲜事，且出自钟点工之手的亲身感受，故而能引起全体钟点工的心理共鸣，进而生成“以身边事，教育身边人”的独特教化作用；专门在职员休息室摆放来自游客的“感谢信”，让每一位钟点工都能真切感受到提供给游客幸福后而生成的成功自豪感，正如一位钟点工所说的——“虽然也有游客在信中发一些牢骚，这当然会让人不愉快。但每次读到游客真心实意的感谢信时，我都会暗下决心：要更加努力工作，不负游客的厚爱。”
正是由于加贺见俊夫视钟点工为长期工的真情互动，才使得“东京迪斯尼乐园”的职员组成如此奇特：正式职员仅有2500名，而钟点工则多达2万余人；以至于在“东京迪斯尼海洋公园”招募钟点工时，尽管只有8500个名额，但招聘会第1天应征者就达到6500人，结果在6天内共有2·5万人前来应征。
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