爱华网常听主管抱怨：我们公司向心力下，士气低落，简直无法管理┙
于是，有人问，┍士气高低如何衡量？┙是凭直觉？还是凭数据？
士气，表面上看来，的确十分抽象，致无法加以具体衡量，但深究下去，却不尽然。
其实，任何事物往往一体两面，而且皆有因果关系，比如士气是“因”，则必有其“果”。“因”固然抽象，“果”确是具体的，故衡量“果”，亦等于评估“因”。
因此，身为主管莫再将管理不善归咎于其它，而应该首先从自身开始，致力于管理水平的提高，从而做一个好主管。
勇于承担个人责任
打从小时候起，我们是否经常遇到下列现象：“老师，上学迟到是因为车子太堵了、昨天晚上做功课太晚了”；“老师，是他先抢了我的东西我才打他的，是他先骂我的”；“这次没考好是因为粗心大意，是因为那几道题太难了”……没有人认为完全是自己错了，从那时候就在潜意识里根深蒂固让自己学会了如何推卸责任和为自己辩护，如果不这样做，反而认为你这个小孩是多么的老实，任人欺负，长大了没出息。这不知是因为中国的传统历史文化有关还是教育的方式有关，反正不管是对还是错都能找出一大堆的理由来，而且我们的教育者也乐于听我们讲各种各样的理由。
于是等到我们长大了的时候，更加有意识的把自己置身于事外，任何事情最好事不关己才好，而且可以更理性、更有逻辑的为自己推卸责任。尤其是当处于主管这个位置的时候，上面有领导，下面有一帮子属下，这时候经常犯的毛病就是“领导，XX属下能力太低，而且不听话，拖了公司的后腿”，“XX属下，领导不同意你的方案”，“最近销量下滑是因为竞争对手的力度很大”，“货铺不出去是因为对手的进场费、陈列费比我们高”等等，所有这些都成为了自己处境艰难的理由，通过游弋于企业内部、外部之间的矛盾，大事有老总，小事有小兵，自己呢？从而变得不负责任，推委卸脱。这是最严重的，也是目前普遍存在的现象。
前段时期，出差到深圳，有位李先生来接我，他因为有事晚了一点，见到我的第一句话，就说“这是我的错，让你久等了”。他这样一讲，我无话可说，并且很开心的与他交流起来。如果他一见到我就解释，路上车太多了，他的车半路抛锚了，然后在机场停车时间太长了，我都听不下去了。这关键就是一个态度问题，能够负担起责任，任何事情都应该这样去做。
有效的管理者，会为自己的事情负起责任，所以这件事情，如果你今天是个主管，就请对一切事情的结果负起你的责任。其实生活中的行动就只有两种，要么就努力的表现，要么就是不停的辩解，就只有两种行动，没有别的行动。如果我们忘记辩解，而是努力的去做好自己的工作，那么我们工作怎么会不成功？我们的业绩怎么会提不上去？
我在一个企业的所有主管以上的办公桌上看到一个水晶牌，上面刻着：“问题到此为此”。由此让我想到美国上届总统克林顿为什么有那么的时间去交女朋友了？而且要应付各种官司？现任总统小布什，下完命令打伊拉克的第二天他就去度假了，他只讲了一句话，打！他就走了，至于哪里打？什么时候打？如何打？这个叫做Don’t ask me!不要问我，他就走了。这就是负起责任。如果我们都这样做了，那么领导不是有更多的时间去考虑战略问题吗？他们不是更轻松吗？所以，做主管就应该养成这个习惯。
因材施教，各尽其能
很多主管在工作过程中觉得处处少不了他们，电话接过不停，市场天天去拜访，并且要求下属凡事都要向他请示，养成了下面的人一遇到问题就主管长、主管短的围成一堆，自己呢？也每天叹息，怎么这么多事啊？我简直忙得受不了，少了我这个部门该怎么办呢？忙归忙，但如果没有人天天向他汇报呢又感到不自在，觉得自己的价值和地位没有体现出来，于是又热衷于让自己每天都处于一个蹦紧的弦上。
这其实是一个主管对自己的职责和工作定位不明确的问题。如果什么事都自己可以做了，还要那么多下属干什么？有些主管又要讲了，不是我想去管，而是他们的能力太低，水平太差，脑子一点不开窍，你说我不去干还怎么办呢？于是，每天的一个重要事情就是：“小王，你那个堆头怎么还没有谈下来？”，“小李，你负责的那个超市促销什么时候开始啊？”，“小张，你的区域串货问题怎么还没有解决？”……乐此不疲，对每一个下属发号施令，满怀情绪对他们的工作予以质疑。
人力资源部把招过来的人或者你自己招聘的人安排在你的部门，那么你就是他们的导师，你就是他的父亲和母亲，这个兵就是你的，工作好与坏都是你带出来的，如果他们做不好，难道都是他们的错吗？举个例子来讲，去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥陀佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。弥陀佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥乐佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私， 锱珠必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。 这就说明，在大师眼里，没有废人，关键看如何运用，并且给予其相应的引导和教育，才能各尽其能。
孔子有一句话：有教无类。意思说不管是男的，女的，高学历的，低学历的，活跃的、沉默寡言的，聪明的、笨的……什么人都要给他教育。在他来工作之前，可能某些方面已经定型了，并且有了属于自己的定性思维方式，轻易的很难改变。而且由于每个人的背景、性格、习惯等等都不一样，教育的方法肯定也不一样，如果统统都用一种方式，这个主管用上海人常常讲的口头语来说，就是“不要太容易叻！”这样的主管谁也可以来做。因此，做一个主管要研究底下的人，比如说：
血型：这个人是O型血的人，那他非常豪爽，缺点是非常固执；A型血的人，做事情特别谨慎，但是优柔寡断；AB型血的人非常聪明，但是容易走极端，很多科学家、英雄豪杰就是这个血型。
学历：大学生领悟能力强，但不安于现状，想一鸣惊人，跳槽频繁；中专生好学，工作积极主动，缺点是喜欢耍些小聪明，容易冲动；高中生踏实肯干，对企业忠诚度较高，但创造性较差，有一是一。
习惯：有的人，讲话的时候，眼睛一直看着地上，这种人非常适合守仓库。有的人在那里讲话，一直疙疙瘩瘩，婆婆妈妈的讲，是标准的客户服务。有的人坐在办公室里好像屁股有刺一样，恨不得冲出去，是标准的业务。有的人在吃饭的时候，他就在旁边开始计算这桌菜花了多少钱，是标准的会计。这就叫天性。如果把那个做会计的拿去做客户服务，客户一讲话，他就计算话费多少，完蛋了！
当然，以上只是一些参考因素，我们评介一个人不一定是从这些来分析，但是这些只是提醒我们的主管要知道从哪些方面来对下属进行详尽的了解，并根据其自身的特点，采取相应的针对教育措施。有句话叫：一把钥匙只能开一道锁，一种技巧只能够对一个人有效。教育也不是要你天天把下属招集在一起开会了，培训了，今天给你讲礼仪，明天给你讲谈判技巧。而是随时、随地、随人、随事的教育。
启发思维，重视分析启发思维，指的是对下属的启发，这是一个优秀的主管最基本的工作。
前段时期看到一篇文章，感慨万分。它是这样写的，在我们学习历史的时候，考试的时候有一道题是，甲午战争是公元哪一年爆发？签订的叫什么条约？割让多少土地？赔偿多少银两？而在日本大阪，才知道他们考这道题目不是这样考的。日本跟中国100年打一次仗，19世纪打了一仗，日清战争，他们叫日清，我们叫甲午战争。20世纪打了一场日中战争，我们叫做八年抗战。21世纪如果日本跟中国开火，你认为大概是什么时候？可能的远因和近因在哪里？如果日本赢了，是赢在什么地方？输了是输在什么条件上？分析。每个学生都努力作答案。结果我们一天到晚研究割让辽东半岛、台湾澎湖，赔偿二万万银两，1894年爆发甲午战争，1895年订马关条约，那又怎么样，反正都赔了嘛！银两都给了嘛！最主要的是将来可能会打！所以人家就分析了，日本跟中国很可能在台湾回到中国以后，有一场激战。台湾如果回到中国，中国会把基隆与高雄封锁，台湾海峡就会变成中国的内海，日本的油轮就统统走右边，走中国未来台湾基隆和高雄的右边。这样，会增加日本的运油成本，日本的石油从波斯湾出来跨过印度洋，穿过马六甲海峡，上中国南海，跨台湾海峡进东海，到日本海。这条在日本叫做石油生命线，中国政府如果把台湾海峡锁起来，日本的货轮一定要从那里经过，日本的主力舰和驱逐舰就会出动，中国海军一看到日本出兵，海军马上就会上场，那就打！按照判断，公元2015年-2020年，这场战争可能爆发。所以，日本现在统统做了对华抗战的准备，所以什么事情是进入长期状态，他们的情况，现在开始，把这个事情当作是时事，在小心谨慎的在那里准备。按照他们的判断，中国跟日本的摩擦，会从东海开始，从台湾海峡开始，时间判断是2015-2020年，他们的学生统统在开始答了。这种题目在他们那里是这么考虑的，这叫做思考，全世界都在研究他们中学的教育，小学的教育，都在启发他们思考，而我们仍孤独地教条化。
我们的工作是否也这样，天天都在那里例行公事，没有创意。遇到问题就是你怎么没有做好啊？或者你该这样这样做，有没有想过他下次遇到类似的问题又该怎么办。是骂他笨呢？还是继续手把手的教他呢？
因此，随时随地要去启发你的下属，教会他的是打鱼的方法，而不是直接给鱼就万事OK了！比如说在某处阴暗的地方有一根针掉在地上了，你说：“小王，你去把那根针找出来”。于是他就一直在那里摸啊摸，突然，叫了一声‘扎到了’，那就说明他找到了，根本没有效率。如果你对他讲，“小王，你在针掉的地方画一个井字，每个地方找一次”，那他就很快找到了，下次遇到类似的事件也就不会漫无目标的去摸了，而是记住了你对讲的方法。
回过头来看上面一个问题讲的，主管们每天忙忙碌碌的，有时候也花大力气对他们教育了，但为什么就是不见效果呢？俗语说得好：一刀见血，刀刀见红。不从骨子让他知道原因所在，启发他们的自我思维意识，那他下次还是会跑过来说：“主管，我不知道该怎么做了？你再教教我吧”。又白教了，你又感叹，唉，真是孺子不可教也！
我不知道诸多主管是否每月都安排了分析研讨会，而且是定期、仔细、安静的来做这件事情。可能有些主管要讲了，我每天都很忙，根本没有时间；或者说我们每天都开会了，每次都做分析了等等，但是，你是否知道了当月销量下滑亦或上升是什么原因引起的？哪些网点占了销售的主要份额，哪些网点的费用投入比是最佳的？这段时期的市场方案有没有去争取广告、配送、后勤等其它部门的支持？品项销售的比例又是怎样的？销量大辐提升的突破口在哪里？……我们所做的这些都是对某一段时期内部门所有情况的一个统计和分析，如此你才能知道该做什么？又该怎么去做？更重要的一点是，让所有的下属都参与到其中来，并也养成分析、思考的习惯。如此，真正将每个人都启发好了，你又何必每天这么操劳的感慨管理难做呢？你又怎么会没有时间去谈恋爱、去泡吧、去喝咖啡呢？
做一个好人
其实我们身边每一个人都是好人。可能很多人不赞成这个观点，甚至认为现在这个社会上的坏人太多了，要时时警惕、刻刻提防，不能轻信任何人，包括连自己是好人还是坏人都分不清了。
但我们回头想一想，诚然现在所出现的各类坏人很多，但细究下来，所谓坏人做出来的坏事是我们按照正常的思维不能理解，不能接受的，但对于他们来讲做这些事肯定是因为什么目的或者原由才会这么去做的，在他们的环境里面或者属于他们的思维方式里就必须这样去做，杀人犯杀人有几个去杀的是陌生的人？还不是与他们有瓜沟的人；抢劫犯、小偷如果能够生活知足谁还会去冒这个风险？我们身边的人有的为了升迁，有的为了多赚钱采取什么“阴谋诡计”了，“损人利已”的事了，还不是为了争一时之勇，逞一时之能，本无可非异，何必一定要套上一个“坏人”的名头呢。前几年的狮城大中专辩论赛有个题目是“人性本善”还是“人性本恶”，这就说明关于好人、坏人没有一个衡量的标准，我们现在只是用世俗、道德的眼光来区分这一点。当然，上述观点有点有悖常理的味道，也是从好的方面，针对的是大部分人而论，也有少数从开始的被逼到后来的习以为常，沦为社会的残渣，这就是有点过“度”了的问题。
所有这些，只是告诉自己我就是一个好人，其他人也是我应该去信任的人，我可以做得更好。而且做起来也很简单：“第一是不要拿自己的错误惩罚自己，第二是不要拿自己的错误惩罚别人，第三是不要拿别人的错误惩罚自己。
“不要拿自己的错误惩罚自己”。扪心自问一下，人间有多少烦恼是自己同自己过不去的！人非圣贤，孰能无过？如果一有过错，就终日沉陷在无尽的自责、哀怨、痛悔之中，那么其人生的境况就会像泰戈尔所说的那样：不仅失去了正午的太阳，而且将失去夜晚的群星。
“不要拿自己的错误惩罚别人”，这样浅显的道理谁都明了，但知易行难。人们都会为自己的过错而痛悔，但不少人痛悔归痛悔，受伤的虚荣心却还要疯狂地寻找能够掩饰伤口的更大虚荣，于是，他就情不自禁地要去惩罚别人。而那些无辜受到惩罚的“替罪羊”，或迟或早势必都要奋起自卫，这样“拿自己的错误惩罚别人”，人生岂能不累，又岂能安心？
“不要拿别人的错误惩罚自己”，许多人也许骄傲地说，这不是对我的写照，然而却“未必”。如果不拿别人的错误惩罚自己，那怎么会不时生发出这样的一些邪念：他都敢见死不救，我又何必见义勇为；他都敢贪污受贿，我又何必清廉自守；他都敢男盗女娼，我又何必故作清高？芸芸众生，谁也不要嘴硬，我们何尝不会这样拿别人的错误惩罚自己呀！正是这种惩罚，使我们感到活得很累。
因此，不管是在工作还是生活过程当中，我们做的是一个睿智、豁达、正直的好人。不能单纯意义上的理解为好说话、懦弱、无原则等，尤其是面对下属或者同事，好人要做，保持距离更显得重要。
有这么一个寓言故事：两只困倦的刺猬，由于寒冷而拥在一起。可能因为各自身上都长着刺，它们离开了一段距离，但又冷得受不了，于是又凑到一起。几经折腾，两只刺猬终于找到一个合适的距离：既能互相获得对方的温暖而又不至于被扎。“刺猬的故事”就是告诉我们，作为一个领导者要搞好工作，既要与下属保持亲密关系，这样做可以获得下属的尊重。同时又要与下属保持心理距离，避免在工作中丧失原则。
结束语：做一个好主管不难，养成好的习惯比较难。日久月异，从点滴开始，循序渐进。
