爱华网曾在某集团公司（6000多员工）的内部刊物，读到一个非常真实、非常经典的管理案例。便萌生出以“法律规范绩效管理”为命题，写一篇文章，以消除于业界诸如此类的关于绩效考核的一些误区。该集团公司位于中国改革开放的前沿阵地——深圳市，该集团公司于2003年10月在其内部刊物上，这样如实地记载着该集团公司的大事记：“7月31日，集团公司首次实施（季度）述职考评，对考评结果予以公报，并对述职考核不合格的唐明生、孙志强、颜国强予以辞退。”
以上案例中的述职考评，不论多么科学或天衣无缝，因为，是在中华人民共和国境内实施进行，所以，必须要服从《中华人民共和国劳动法》的约束。而根据劳动法第十六条，“劳动合同是劳动者与用人单位确立劳动关系、明确双方权利和义务的协议。建立劳动关系应当订立劳动合同。”第十七条规定：“订立和变更劳动合同，应当遵循平等自愿、协商一致的原则，不得违反法律、行政法规的规定。劳动合同依法订立即具有法律约束力，当事人必须履行劳动合同规定的义务。”
并且，劳动法第十九条又明文规定，劳动合同期限是属于劳动合同的必备条款。 “劳动合同应当以书面形式订立，并具备以下条款：（一）劳动合同期限；（二）工作内容；（三）劳动保护和劳动条件；（四）劳动报酬；（五）劳动纪律；（六）劳动合同终止的条件；（七）违反劳动合同的责任。劳动合同除前款规定的必备条款外，当事人可以协商约定其他内容。”
很明显，上面那一段关于绩效管理的文字，所传达的管理决策是错误的。根据劳动法，若该集团公司与“唐明生、孙志强、颜国强”签订的劳动合同期限尚未到期时，该集团公司便借绩效管理之名，辞退他们，无疑，是实借科学之名，确乎发人深思的。因为在深圳市发生的绩效管理，必须是以中华人民共和国的法律为前提的，也就是说，发生在中国境内的绩效规定不能违法。
即使是那三人考核不合格，集团与他们签订的合同依然有效，公司只能革掉他们的管理职务，但要承担重新安排岗位的义务。可以设想，假如，“唐明生、孙志强、颜国强”，此三人是精通人力资源管理之道的人士，这家集团公司就不可避免会陷入不利于己的劳资纠纷。
当然，该集团公司可以因其绩效评估不合格而免去他们的职务，但要另外安排其力所能及的岗位，并进行相关培训。假如此三位又经过一段相当长时间的岗位培训后，再不合格，根据劳动法第二十六条第二款规定：“劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的”，“用人单位可以解除劳动合同，但是应当提前三十日以书面形式通知劳动者本人。”若，至于此三位主动提出离职，就另当别论。否则，该集团公司不按法定程序实施、进行绩效管理流程，受害者可以祭起法律的武器，保护自己的合法利益。
例如，在西部电气公司子公司米斯切塔·圣地安公司一案中，美国联邦地方法院审判员在指控该公司时，声称：“有足够的证据表明，公司在绩效评估的过程中，制订的考核政策，存在着明显的年龄歧视倾向，已经严重地损害了那些依法受到保护的年龄阶层的切身利益。”无独有偶，在阿贝玛尔·穆迪纸业一案中，法院支持将绩效评估与招聘考试的相关资料，作为法院审理案件的依据。
也许业界人士认为，单纯取美国的案例并不足以说明国内绩效评估的状况。其实是非也，随着中国加入WTO，不但是国内法律，要加速迈向与国际惯例相接轨的快车道；而且国内公司的运作，也必须要迅速纳入规范化的现代管理体系。所以，任何公司、企业在设置绩效评估程序时，必须要考虑到如何做才能更有效地规避其可能带来的对依法受保护群体的侵害。此外，还要注意避免法律上的误区。例如，法律明文规定的非歧视性原则，就对绩效评估具有很强的约束力。
2001年3月，最高人民法院审判委员会通过的《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释》第十九条明文规定：“用人单位根据《劳动法》第四条之规定，通过民主程序制定的规章制度，不违反国家法律、行政法规及政策规定，并已向劳动者公示的，可以作为人民法院审理劳动争议案件的依据。”因此，任何公司、企业在设置绩效评估程序时，必须要考虑到如何做，才能更有效地规避其可能带来的对依法受保护群体的侵害。
事实上，企业有许多内部的和外在的因素，可以影响着绩效评估的过程。譬如，一个公司的企业文化，能够促进或阻碍评估的进程。在当今充满活力的组织体系内，优秀的、开放的、良性循环的企业文化建设，无疑，对于组织实现既定的战略方针，具有特别重要的意义。反之，一个封闭的、缺乏信任度的企业文化，非但不能为激励个人有效工作创造良好的环境，而且还要阻碍团队提升工作绩效。并且，在这样的一种企业文化的氛围下，即使员工们可以尝试着把工作做得更好，相反，出于对绩效的忧虑，却使得他们裹足不前。
另外，工会，作为一个突出的外部因子，也有可能会影响到企业的绩效评估过程。《中华人民共和国工会法》第十九条规定：“企业、事业单位违反职工代表大会制度和其他民主管理制度，工会有权要求纠正，保障职工依法行使民主管理的权利。法律、法规规定应当提交职工大会或者职工代表大会审议、通过、决定的事项，企业、事业单位应当依法办理。”与此同时，企业在确立绩效评估系统时，还应该注意到：工会组织在提升与加薪方面，历来看重的是论资排辈。通常，工会组织对企业使用绩效评估这套管理系统，衡量职工是否晋升、提薪，自然便会持反对的态度。针对于此，管理层需要做大量的工作，以转变工会组织的观念，获取其对绩效评估工作的支持。
随着绩效评估的工作，在一些单位的实践应用，管理层与经理们已经认知道，有效的绩效管理体系，并不是企业每年一度的例行公事，而是一项工作源源不断、过程繁乏复杂的系统工程。这样一来，绩效管理不但已经成为人力资源管理的核心工作了，而且也越来越成为企业高层管理的一项重要内容。绩效管理还要求企业高层领导必须成为绩效管理专家，不但要有推动企业开展绩效管理的意愿，而且还更要有推动企业开展绩效管理的能力。所以，管理层成员或其代理者必须要精通绩效管理的理念、知识、技巧，掌握绩效管理各项技能。
目前，许多企业的高层大多只有推行的意愿，却不具备推动的能力。很少企业管理层熟悉绩效管理的运作，也很少有企业高层领导愿意把绩效管理当作企业发展的重大课题，来潜心研究。可是，更加不可思议的是，许多企业的人力资源总监、经理或人事行政经理，都不是由专业人力资源背景的人士担任。然而，这个方面的集团军，很多人却好大喜功，凭借一些似是而非的理念与知识，就敢盲目发展绩效管理系统。这种盲动带来的危害性，其结果应该说是不言而喻的。
有必要强调的是，“绩效评估” 在广义上，事实就等同于“绩效管理”的范畴。但如果要运用抽象的语言，对“绩效管理”进行了理性的阐述，那么绩效管理可以被描述成一个分“决定目标”、“操作训练”、“绩效评估”三步走的程序化运作过程。当然，这是对“绩效评估” 狭义层面上的理解。所以，要根据相关语境，因时、因势、因利，对“绩效管理” 和“绩效评估”做出相应的理解。
然而，要把绩效管理系统做好，绝非易事。因为，绩效评估是一门强化绩效管理的设计技术，绩效管理除包括绩效评估外，还包括指导与训练和其他许多开发性的管理活动。所以，就是许多很有文化素维修养的高学历人才，在运作绩效体系时，也会犯一些不可饶恕的错误。
需要着重说明的是，绩效评估是绩效管理体系中必不可少的一个程序化步骤，也是直线经理们许多的人力资源活动中，必不可少的一项重要工作内涵。而且，为了使这一管理过程得以成功运作，除组织高层领导的重视外，人力资源专业人士一定要在开发与调整评估系统中发挥重要的作用。只有以这种态度和方式动手看待与处理问题，绩效评估系统才最有机遇得以成功地实施运用。
