爱华网目前从世界范围来看，使用最多的是基于职位的薪酬体系。这种薪酬体系是对每个职位所要求的知识、技能以及职责等因素的价值进行评估，根据评估结果将所有职位归入不同的薪酬等级，每个薪酬等级包含若干综合价值相近的一组职位。然后根据市场上同类职位的薪酬水平确定每个薪酬等级的工资率，并在此基础上设定每个薪酬等级的薪酬范围。
基于职位的薪酬体系的基本思想是：不同职位对知识、技能有不同的要求，承担职责的大小也不一样， 所以不同职位对企业的价值贡献不同。在每个职位任职的员工对企业的贡献和重要程度也不同，他们应当根据所从事工作领取报酬。虽然基于职位的薪酬体系仍然被广泛使用，但是这种薪酬体系的问题日益受到人们的关注，主要问题如下：
1、等级结构
在这种薪酬体系中，每个职位根据价值评估分数的高低被归入高低不同的等级，这样企业就为成百上千的职位建立起了一个结构严密的“职位金字塔”。每个职位都有详细的职位说明书，每个员工据此知道自己应当对什么负责，但另一方面也就知道了自己无须对什么负责。
这种森严的等级结构将员工固定在一个个职位上，员工很难有机会从事其他职位的工作。因为每个职位对知识、技能的要求是不一样的，员工职位的变化意味着他的工资也要作相应的变化。但是，职位的变化却并不一定意味着员工知识、技能的变化。因此，在以职位为基础的薪酬体系中，员工职位改变总会遇到这样的矛盾。这种矛盾进一步加剧了组织缺乏灵活性和弹性的现象。
2、不利于员工职业发展
在以职位为基础的薪酬体系中，通常是管理类的职位落入高工资等级，而其他类型工作的职位则一般很难进入高工资等级。专业人员（比如培训专员、会计等等）在工作了一定年限以后报酬就很难再提高了，因为在他所在职位的薪酬等级中，他们已经达到了最高标准，向上已经没有提薪空间了。在这种情况下，通常员工在考虑自己的职业发展时，第一选择就是管理职位，因为只有做管理类工作，他们才具有进一步提高薪酬的可能，而管理职位毕竟有限，于是就导致了这样一种现象，员工们都试图通过各种方式进入管理职系。但是并不是所有优秀的专业人员都适合做管理者，于是企业失去了许多优秀的专业人员，而多了许多无能的管理者。
3、制约员工知识、技能提高
在基于职位的薪酬体系中，职位说明书对员工的知识、技能和职责作出非常清晰而且具体的规定，同时由于等级结构严密，导致决策链条过长。如果在一线出现了问题，信息通过正式渠道传递到上层，上层决策以后，解决方案再通过正式渠道下达到一线，一线人员根据上级的指示解决问题。这种通过正式渠道、从上至下的决策方式，使得一线员工难以根据自己的知识、技能创造性地解决问题。一线员工最了解自己的工作，也最了解在工作中出现的问题，他们通过长时间的工作，在本专业领域成为专家，如果适当授权让他们解决问题，不仅更有效，而且员工的知识、技能也可以在不断的解决问题中得到提高。
