业务员未收回欠款离职 业务员离职,引爆市场“地震”,怎么办?(市场维护篇)



本期病例:提到去年春节后的那场“公司动乱”,河北辛集新时代商贸赵翔经理依然记忆犹新,原以为,只是正学的几个业务人员离职,不会有什么影响,但是没有想到,形势正好的一个市场却因此夭折。原来在这几个离职的业务员中有人竟然为了拿到高提成,给经销商“超量”压货,还随口许诺很多公司的支持。在其离职之后,公司才发现此类问题,但为时已晚。经销商们见公司支持不到位,就纷纷抛货砸价,市场也因此大乱。

  如何看待业务人员离职这一问题?怎样避免业务员离职对厂家信誉的影响?业务员离职之时,应该如何安排交接过程?上期我们专门讨论了业务员离职对客户管理的影响,本期我们将围绕着业务员离职对市场维护的影响展开。

  病因:思想误区--业务是流水的兵

  一方面是发货与收款,另一方面就是招人与解雇。许多企业的运营都在忙忙碌碌之中,但“人才瓶颈”仍然是许多企业共同面对且无法突破的难题。为什么人才流失会如此严重呢? 

  其实我们都清楚,人员管理是市场管理的一个重要环节。但是有一些企业,在业务员的使用上随意性很强,在管理上也缺乏科学性。表现一:天天招聘,随时解聘;表现二:陪每一个客户吃饭,却可能不知道每一个业务员的全名;表现三:外行管内行,财务内勤恰如“二老板”。除此之外,当然还有许多其它的问题。

  当老板们苦恼销量上不去的时候,并不是检讨自己的管理失职,而是怪罪业务员没素质、没能力。于是他们频繁地更换业务员,包括“高层业务员”销售总监,他们期盼新人的加入能为市场带来希望,殊不知,这样的作法对自身市场的影响是最大的。

  【处方一】业务员,也是老板的另一客户

  重视销量,轻视销售员的这一问题,在糖酒行业的许多中小企业表现得特别突出。在其看来,业务员的离职更多地被理解为一种“流动”而非“流失”。

  分析任何一家企业的成功,我们不难发现,除了机遇、思路等因素之外,优秀的销售人才或者出色的营销团队,是其必不可少的成功因素之一。重视人才,不能仅仅只是停留在口头上,还要在思想意识上有高度认识,还要在实际管理中坚持执行。我建议,每一位企业老板,都要把业务员当成客户一样,认真尊重,热情对待。只有尊重效益的创造者,才能有可能获取更大的效益。(李喜君)

  【处方二】把好进人关

  业务员的流失,对企业的影响都或大或小地存在,我们要做好招聘这一环节的把关,在进人方面应该遵循“严进宽出”的原则。只要进了公司的门,就是公司自己的人。有了这种心态,业务员的流失率自然会下降,其离职对公司的影响也自然会减少。

  当然我们也要明白,企业人力资源管理的目标,不是刻意降低或增加离职率和跳槽率,而是保持人员流动处于有序状态,并且在有序流动中,使人力资源的质量稳步增长。(章有)

  【处方三】年节之时,留人最重要

  我们要选对人,更要留好人。在春节换季时,业务员的流动要格外地慎重对待。从管理成本角度分析,此时留老人的花费要小于招新人所付出的代价。(杨建林)

  【处方四】合理分配业务人员的权限

  树立公司全体内勤为业务员配合服务的思想,合理规划业务人员的职责权限,既机动灵活又管控得当,让出门在外辛苦奔波的业务人员感觉到内部的巨大支持,这种力量是暖人的,有极大的推动作用。(杨建林)

  病因:考核误区--以业绩论英雄

  “市场和竞争对手不会给我时间”,这是许多企业老板所持的心态。表现在人才考核问题上,许多企业老板都十分短视,他们希望业务员一到岗就能出业绩,实现销售。在这种思想的引导下,在快消品行业甚至出现了“带客户应聘”的不正常现象。这是在招聘时存在的问题,也为日后市场维护埋下了隐患。

  这种纯粹的以业绩为指标的考核体系,是许多中小型公司普遍采用的。引用一个老板的话,“我的公司不是培训学校”。据了解,当前许多企业还在执行业务员无底薪、高提成的管理办法,这种模式也造成业务人员忠诚度较低,在利益引诱面前动摇立场,放弃忠诚。

  【处方一】以发展的思路用人

  对于业务人员的考核,应该制定一整套系统的标准,除了业绩考核之外,还需要增加基本素质、实战能力及个人发展潜力等多方面的考核。而且,要合理设置试用期的考核期限,那种短期没业绩的就让离开的作法是不理性的,也是一种资源浪费。

  说说我们公司的管理模式。通常第一个月是试用期,一般不安排基本任务,但会安排各项市场调查类的工作,需要其填写如《区域市场调研表》、《市场周计划》、《市场月计划》等表格,也就是要求新上岗业务员注重基础市场工作,了解所负责市场的消费习惯、消费特性,掌握竞品的价格体系与宣传促销力度与办法等等,其目的有两点:一是为公司积累市场资料;二是培养业务人员务实的工作作风。我们要通过综合的考评,衡量业务人员能力的优劣,努力发掘其潜力,为公司发展培养后备力量。(李喜君)

  【处方二】启用合理动态业绩管理

  出现“爆仓”问题,原因可能主要在业务员的管理者老板身上。作为上级领导,盲目地追求销量的提升,必然也会对下级业务员产生错误导向。许多企业都抱有一种侥幸的心态,希望一个客户能够创造销售奇迹,但这种情况出现的几率是很小的,多数情况是“繁华背后隐忧深”。所以当出现某个经销商超常量进货这类“天上掉馅饼”的美事之时,要格外冷静地想一想,这个经销商是否要窜货,这个业务员是否要压货走人。

  我们要对市场容量有正确的判断,分不同市场时期安排市场销售任务,当然这要以前期详细的市场调研为基础。我们要分淡、旺季的不同制定销量任务,要依据每个经销商的走货情况及库存情况合理确定其进货数额。(杨建林)

病因:流程缺陷--离职,无规矩

  许多企业在业务员就职与离职方面都比较随意,没有严格的流程规范。那么在离职之前,应该怎样做好交接工作?业务员离职之后,怎样使其影响最小呢?这些都是企业要思考的问题。

  【处方一】业务员要读懂离职必修课

  对于业务员来说,离职也是显示个人素质的重要环节。如何做好市场交接工作呢?明确离职之前的义务与责任。不要提前或不负责任地撂担子。要把最后两周看作是在该公司供职的毕业考试。把自己的公务和客户开出一份清单,把有关的文件信函清理分类,尽可能给将要取代的人提供最大的便利。(李喜君)

  【处方二】公司要规范离职程序

 业务员离职,引爆市场“地震”,怎么办?(市场维护篇)

  步骤一,我们要及时通知客户关于业务员离职的消息,主要目的是为了防止出现业务员欺骗客户的情况。步骤二,业务人员一旦离职,其手机号码就应该转接到公司座机。步骤三,向所有客户寄发业务经理的离职申明,以及新的客户服务和咨询联系人的电话。步骤四,甚至对某些高层的离职,还可以召开客户新闻发布会。(崔自三)

  【处方三】离职,不离心

  据了解,陕西天驹公司在业务员管理方面很有独到之处,该公司有个不成文的规矩,对待每一位离职的公司人员,也会如同对待在职人员一样,比如在节假日送去祝福已经形成一种惯例,或者邀请其参加公司的各项文化活动。他们的理念是,只要曾经是天驹公司的一员,也许只工作了一天,但天驹公司就不会忘记他的贡献与付出。

  这种理念,最大的好处就是凝聚了人心,降低了离职业务人员对市场的影响。(章有)

  病因:信用危机--守信,不能只是一种呼唤

  部分业务人员总是犯这样的错误:超出职权范围向经销商承诺,以换取销售任务的完成。许多企业就是在这个问题的处理上出现了失误,才导致自己的企业形象受损,背上了“不讲信誉” 的恶名。业务员的职权究竟有多大?什么在其管理范围之内?发生问题时业务员签的字生不生效?

  当然,也不排除这种情况是部分企业的市场策略之一。他们会频繁地进行业务员的调离,这样业务员调离市场之后,原有的承诺就会因此失效,也就成为厂家推托经销商最好的托辞。虽然吃亏受苦的是经销商,但厂家也不好受,为此他将放弃一个市场。

  【处方一】规范书面报告制度

  我们要明白,企业制度的完善才是市场维护的有效办法。应该说,许多企业在管理方面的各项制度名目繁多,但多流于形式。我们不能把“诚信”仅仅停留在口头上,还要完善各项制度,加以保障。

  需要强调一点的是,业务流程中需要增加各项书面报告,任何商业上的生意往来都要以书面资料为准。关于这一点,可以在厂商合同中明确提出;而且还要加强层级管理,要求业务员上一级的部门领导签字甚至盖章,以此为执行依据。因为环节的增多,可能在工作效率上会受影响,但是仍然要坚持。因为效率提高不能以简化流程、增加风险为代价。(李喜君)

  【处方二】“追根溯源”,横向交流

  说说我们公司的管理模式,在公司内部各级营销人员的管理上,有条件有目的地实行“横向交流”、“异地任职”的管理模式,推行“111”内部交流工程。即一个营销人员,只能在一个区域或市场任职一年,即交流到别的区域或市场同级别任职。这种交流方式,不仅可以促进内部之间的互相激励和学习,并且还可以有效避免内部“腐败”,便于公司及时发现和解决问题。(崔自三)

  【处方三】退一步,也是进一步

  “你们公司再来人到我的市场,我就打折他的腿!”。面对经销商这样的呐喊,许多公司都可能遇到过。如何解决这类市场遗留问题?原则应该是“保市场双方各退一步”。

  如果经销商有较多的积压老货,厂家应该负责消化一部分,如果想让经销商再进新货,那应该还有新的优惠政策。也许做这个市场厂家赚不到钱,甚至赔钱,但是保住了市场,也就保住了未来赚钱的机会。

  

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