爱华网本文针对业绩管理本身的“事前一一事中一一事后”三大操作环节，指出了相应的操作盲区。在指出各盲区导致的后果与难点的同时，提出了相应的解决办法。
业绩考核是人力资源管理难中之难的一个关口。随着现代管理的演进，传统的业绩考核也已逐步上，升为业绩管理。这一转变过程的重心在于考核内容重于考核形式、过程辅导重于期末考评、不断改进重于结果应用。然而在这一逐步进化的过程中，现实的情况表明，业绩管理工作依然是迷茫与困境并存。原因不仅在于在技术或设计层面上，业绩管理的理论方法本身有待进一步完善；更在于业绩管理的实施上，即使是经验丰富的管理人员也常常忽视了不少看似细节其实直接影响业绩考核效果的操作环节。
归结而言，从业绩管理的“事前——事中——事后”三大循环往复的过程看，目前主要存在于这三大环节中的三大盲区主要是：
一、事前盲区：重表格、轻契约
一般而言，不论是否借助外来的专业力量，例如咨询公司的专业服务，一个经营三年以上的企业都或多或少地开发出一套考核指标体系。在笔者参与的数个项目工作过程中发现，当这些具体的指标应用于具体的岗位上时，员工抱怨最多的是，考核指标的内容也就是考核的内容及范围与本职的实际工作相距甚远。这样，在业绩管理的事前阶段——一般为经营计划制定的年初，管理人员的一项繁重工作就是调整或重新制定指标。应该说，这一环节的工作不可或缺。然而，在管理人员不断改进指标体系，缩小其与实际的差距的过程中，业绩管理的效果依然不尽人意，摩擦甚至更多。管理人员也常常抱怨吃力不讨好，伤透脑筋。
那么，为什么当我们已经将岗位考核的内容尽量与岗位工作的内容、成果相匹配起来时，业绩考核的效果仍然没有达到预期的目的呢?这一方面可能由于在设计层面上对其他考核要素，如权重、数据来源、目标或标准分级等的考虑不周；更可能的另一方面原因在于员工并未对这些考核指标真正在意。因为太多流于形式的考核或多次的不合理的考核结果造成的负面影响，已让员工不从心里对业绩管理树立起正确而严肃的态度。这样导致的结果常常是，上下级共同拟订好指标并达成共识后，这些指标也就在员工日常工作的忙碌中被遗忘。
因此，问题的关键在于管理人员能否在事前这一操作环节上保证员工对这些指标足够重视。事实的情形表明，如果管理人员仍旧仅仅陶醉于各种考核表格的设计上，这一问题很难有效解决。因为这只是管理人员的一厢情愿，而非上下级双方的一个互动过程。
在具体的解决过程中，可取的作法是将事前双方讨论、确认好的指标及其相应的评价标准、权重等，以契约的形式——业绩合同或业绩责任书——正式确定下来，以在企业内部形成具有约束力的契约／法律关系。
遗憾的是，在笔者接触过的三十余家企业中，没有一家如此操作。究其原因，一是不知道怎么做，做的意义在哪里，二是觉得麻烦、没必要。对于问题的解决而言，后者确实会导致管理工作量的增加，但这显然不是问题的关键所在。更多的是，许多管理者在前者上未加以重视，没有订立业绩合同，明确契约关系，从而进入了操作盲区。
订立业绩合同的内容要点除了业绩指标及其权重、考核标准、数据来源等之外，更重要的是明确考核的上下级角色和信息来源的提供者，也就是说合同上必须包括这三者的签名确认。这意味着，合同订立的关键意义在于，明确业绩管理中各参与者的角色和责任。这种任务、责任的关系明确，恰恰是一般业绩考核用表所无法提供的。而且，考核用表通常是在事后的考核阶段使用，它无法做到，事前阶段就在员工的心目中确立起规范、正式的严肃态度，由此使得员工重视业绩考核的内容。
在实际操作中，也有企业将业绩合同的内容合并入目标管理责任书当中。从专业管理的角度和明晰的要求看，这种做法不是很规范；但考虑到实际的工作量和二者之间紧密相连的关系，这一做法有其现实合理性。当企业规模日益扩大，业务门类日渐增加，管理经验日趋丰富时，将二者分开的做法更为可取。但不论如何，订立业绩合同，这看似简单在内容上也与许多业绩考核表格重复的操作，保证了考核责任的明晰和落实。反之，事前这一环的缺失常常导致考核约束力和严肃性的丧失，员工也不能在日常工作中足够重视考核指标的内容，最终的结果就是在考核时的相互推委或对事先没明确各自任务的抱怨。
二、事中盲区：重结果。轻辅导在订立业绩合同，扫除事前阶段的盲区后，现代意义上的业绩管理，如前所述，强调的是过程辅导和不断改进。就业绩考核的根本目的——不断推动员工个人和组织业绩的成长——而言，业绩合同的落实，在工作过程中切实执行，并根据(市场、经营的)变化及时调整，是业绩管理的主要价值所在。这就意味着，日常工作中的业绩辅导必不可少，甚至比单纯的业绩考核要来得重要得多。这项工作体现在业绩管理的操作上就是除了根据业绩合同进行考核(面谈)外，还进行业绩辅导面谈。然而，不仅现实的大多数中国企业都没有进行这项工作，而且包括人力资源管理人员在内的不少管理者也尚未明确起辅导面谈的意识。至于能进行业绩辅导面谈而且做得好的企业则更在少数。主要的原因除了业绩考核结果吸引了绝多数人的大多数注意力外，就是：工作量太大，耗时过多；而且在内容上，似乎和述职报告存在不少重叠。这样，问题的焦点就在于管理者能否除了在日常工作中给予下属及时、有效的指导、支持——日常的业绩辅导外，还在业绩管理的操作中加上正式、规范的辅导面谈。
与业绩考核的结果得到的是一个具体分值或等级不同，辅导面谈的主要目的在于上下级共同针对目前存在的难点和不足，制定相应的改进措施和个人的能力发展计划。因此，辅导面谈的主题与述职报告强调的重点相差较大，而且在内容上更关注的是人，而非人所做的事。它借助的是与述职报告完全不同的另一结构化表格。通常，这一表格的主要形式和内容如图表所示。
从图表所包含的内容我们不难发现，辅导面谈与日常的业绩辅导的意义相一致，都在于：不论业绩考核的结果如何，辅导面谈的结果不仅有助于下一阶段的业绩提升，而且为上下级双方明确了各自的工作任务，增进了员工进步的信心。这样，即使员工的业绩考核结果不佳，相应得到的物质回报较少，但员工至少都从业绩管理中得到了未来改进的希望。这对员工而言，同样相当于收到一份珍贵的礼物。
在这一意义上，辅导面谈与业绩辅导一道，构成了业绩管理中承上启下的关键操作环节，而非可有可无，或走走形式的一个摆设。
三、事后盲区：重应用、轻匹配在考核结果出来的事后阶段，公司全体上下往往特别关注结果的等级划分，以及其与奖金的挂钩。这主要是因为业绩考核的结果通常是岗位业绩工资／奖金的决定性因素。此外，从“价值创造——价值评估——价值分配”这样一个人力资源管理价值链体系来看，作为分配依据，业绩考核必然担当起与之密切相关的管理功能，或起调节杠杆的作用。
这样，业绩考核的开发功能，或者说业绩管理的追求——不断改进、持续提升，就在众人为考核分数高低的争执、喧哗中，淹没、沉沦。
这不是说，关注考核结果的应用本身有什么错，而是说，上下级常常因为对管理功能的过分关注，而忽视了开发功能。在结果分值上的斤斤计较，常常导致公司上下忘记了如何提高自我、提升业绩。其恶果就是，对短期利益追求的短期行为不可避免地发生了。因此，如何在操作设计中将管理与开发匹配协调起来，是现实中常见的又一盲区。
这一盲区的关键点有两个：首先是挂钩比例。根据普遍意义上的内部公平原则，员工个人的回报应当是按劳分配，多劳多得。这样，在业绩考核结果本身是合理公平的前提下，业绩分值的高低就直接决定了员工个人业绩工资的多少。遗憾的是，恰恰是工资的高低引发了员工之间不仅相互攀比，而且也在抱怨自己的所得远低于自己的付出，或者是低于自己的预期。由此导致的结果便是管理中的普遍现象：对工资的不满、工作积极性不高、人际关系紧张、员工难管……
因此，内部公平原则在操作设计上的应用，不能只是简单地将业绩结果分级，然后按级别发奖金；而应当根据不同类型的岗位——通常一个企业的岗位可以按技术系列、管理系列、业务系列三个标准来归类，确定业绩结果与工资浮动部分挂钩的比例。笔者的项目工作经验表明，业务系列，通常是销售部门，可以比例大些；而其他两类，尤其是职能部门，比例应当小——通常不超过20％，以15％为宜。因为职能部门的工作环境、表现、职能差异状态等都比较稳定，而且许多工作不易客观量化。总体而言，挂钩的比例不宜过高，否则就容易将注意力聚焦在业绩结果的具体分值上，从而导致上述管理职能压倒开发职能的后果。其次是考核周期与分配周期的匹配。在确定业绩结果与浮动工资的挂钩比例后，又一常被忽视的盲点是在操作设计上考核周期与分配周期同步。这是否合理呢?实践的结果表明，二者同步的结果同样导致了管理与开发相冲突的后果。因为二者的同步意味着考核结果的分值就相当于当期打到工资卡上的数值。于是，对考核结果分值的关注和分毫必争又不可避免。
解决的操作办法是将分配周期延长。例如，假设每月考核一次，那么根据一个季度三个月的业绩结果得到的综合分值，将同一层级或系列的员工进行排序，然后根据排序结果划分业绩等级(例如，优、良、中、差)，最后按业绩等级发放业绩工资。这样，员工在每个月的考核中，即使当月不好也仍有机会弥补。而且，个人当月的出色并不意味着就一定可以划分到高等级，因为还需要取决于其他员工的表现。这就从操作设计上将重点从关注考核分数转移到关注业绩(改进)本身，从而实现开发功能与管理功能的协调。
