项目管理组织结构模式 联想的“大船结构”管理模式



1984年11月1日,联想集团公司的前身——中国科学院计算所公司正式创立,中科院“一院两制”正式实施,计算所曾茂朝所长提出“两个拳头出击”的口号。

一、从“提篮小卖”到“一叶小舟”

1、“提篮小卖”。公司刚成立时,除了20万元的投资,20平方米的房子,11个人之外,几乎是一无所有。11个人挤在两间原是传达室的平房里,没有招牌,没有门市部,也无需门市部,因为他们事实上也同有产品可供销售。

由于缺乏资本,他们想到了政治经济学的术语——资本原始积累,他们积累资本的办法是,为人家维修机器,讲课,帮人家攻克技术难题,做销售维修代理等。

几个月过去了,他们居然赚了70万元人民币和6万美元,他们笑了。这是他们资本积累的第一大战果。通常的原始积累是疯狂榨取别人,而他们这些书生则是疯狂地榨取自己。这70万元为他们开发拳头产品提供了必要的资金。后来,柳传志把创业初期的这一段拼搏形象地戏称为“提篮小卖”。

2、“一叶小舟”。联想自成立起,始终坚持一个宗旨:“以科研成果为国民经济做贡献”。当时,我国进口了几十万台PC微型机。由于文字障碍和懂得计算机科学的人员有限,大批微机闲置或只顶一台打字机用,原因在于计算机“汉化”这个国际关注难题上。公司领导敏锐地看到微机汉化与各项事业的紧官关系,只要能使计算机网络彻底汉化,就能赢得用户,打开市场,为社会作出贡献。于是,他们五六个人挤在一间小房子里,废寝忘食,通宵达旦地干起来。1985年11月,“联想式汉卡”正式通过了中国科学院的鉴定。国外学者认为,“中科院计算所的汉字信息处理技术居世界首位”,是“对中文发展的一大贡献”。联想集团公司最先由开发联想汉卡开始,公司也由此而得名。

经过几年奋斗,联想已开发出156项计算技术实用产品,有明显经济效益的27项,公司自制产品和二次开发的产品占总营业额的80%以上。公司开发生产的高技术产品广泛应用于各行各业,全国各地,有些还远销国际市场。同时,公司的资产、人员、营业额、税利等也在迅速增长。但是,公司总裁柳传志却认为,联想“还只是一叶飘零小舟,经不起大风大浪的冲击”。他明确提出:“争取在几年内创办成全国第一流的外向型计算机企业,为国民经济做出更多的贡献。”为实现这一战略目标,1988年公司便制定并实施了一个海外发展战略。探索进军海外市场的途径。

二、进军海外市场

 联想的“大船结构”管理模式

创建外向型高科技企业是联想的目标。为实现这个战略目标,联想制定了一个海外发展战略。这个战略主要包括“三步曲”和“三个发展策略”。

1、三步曲。第一步,在海外建立一个贸易公司,进入国际流通领域,目的是了解海外市场行情,摸索商业规律,积累资金,特别是寻找开发外向型产品的突破口。1998年4月,联想电脑有限公司在香港成立,开业时仅投资90万港币,3个月就收回全部投资,第一年营业额高达1.2亿港币。第二步,建立一个有研究开发中心,有生产基地,有国际经销网点的跨国集团公司。这是整个外向型事业的重心所在,是关键的一步。1989年11月14日,北京联想计算机集团公司正式宣告成立,是实现这一步的重要标志。第三步,在海外股票市场上市,形成规模经济,努力跻身于发达国家计算机产业之中,这三步曲于1993年实现。

2、三个发展策略(海外发展战略)

“瞎子背瘸子”的产业发展策略。所谓“瞎子背瘸子”,即取其优势互补之意。香港联想公司是由3家各有优势的公司合资而成,其中,香港导远公司熟悉当地和欧美市场,有长期海外贸易经验。另一家中国技术转让公司能提供可行的法律保证和紧实的贷款来源。北京联想公司的优势在于技术和人才实力在香港无与伦比。在海内外产业结构上,联想也运用了互补原理。香港是国际贸易窗口,信息灵敏,渠道畅通,适合于搞开发和贸易,而生产基地则需要建在内地,因香港地皮、劳动力昂贵。同时香港移民倾向严重,缺少高技术人才。基于这种情况,公司决定派一批高技术人员在香港成立研究开发中心,而把生产基地主要放在国内。

“田忌赛马”的研究开发策略。战国时代齐国有个田忌与齐威王赛马,以上马对中马,以中马对下马,最后三局两胜。现在联想的做法是,摸准市场需求,选准突破点,集中优势兵力,断其一指。当时286微机在欧美有极广阔的市场,而充斥这个市场的主要是台湾和韩国的产品,联想微机可以与他们较量。从技术上说,在国际市场上286属于中马、下马的范围,联想决定拿出上马来和他们对阵。于是公司投入较为充裕的资金,调动一流技术人才,在认真分析了国际上各种类型的286之后,运用先进的设计思想,选用国际通用的、集成度最高的、最新生产的元器件,使设计出来的机器成为上乘产品,性能远远优胜于台湾、韩国和香港当地的产品。

“汾酒与二锅头酒”的产品经营策略。公司领导几次去欧美计算机展览会,几乎没有看到中国的产品。由此他们认识到,要想跻身国际市场就必须优质低价。由于公司技术和人才实力强,国内劳动力便宜,生产成本低,完全可以做到这一点。联想286可以说达到了“汾酒”的质量,但卖的是“二锅头”的价格。这使联想产品挤进了国际市场。

经过几年进军海外市场的实践,联想亲身体验到开创海外事业的艰难。海外产品更新换代的突发性,海外用户对产品要求的苛刻程度,价格竞争之激烈,企业间倾轧之残酷等等,都远远超出国内科技人员的想象力。海外计算机市场之战,说到底是技术的较量,智慧的较量,意志 的较量,真正的“刺刀见红”的拼杀。联想研制286微机几乎投进去一半家产,整个过程也是几起几落。经过几个回合的较量,总算初步站稳了脚跟,但是,以柳传志为首的公司决策层清醒地知道,海外市场就像是一片汪洋大海,随时都会掀起惊涛骇浪。在这样的汪洋大海中,企业之“船”要想稳稳当当地到达胜利的彼岸,依靠短桨轻划的飘零“小舟”是绝对不行的。必须铸造能抗惊涛骇浪的“大船”。

三、“大船结构”管理模式

联想的决策者认识到,没有一支组织严密、战斗力很强的队伍,企业就成不了气候,也就无从谈起进军海外市场。在这样的背景下,他们提出了“大船结构”管理模式,使之产生1+1>2的总体效益。

1、“大船结构”。这种模式的主要特点是“集中指挥,分工协作”,具体包括四层意思:

集中指挥,统一协调。公司以开发、生产、经营三大系统为主体,围绕这三大主体,公司设置了一个决策系统,一个供货渠道,一个财务部门,实行人员统一调动,资金统一管理。根据市场竞争规律,企业内部实行目标管理和指令性工作方式,统一思想,统一号令,接近于半军事化管理。

“船舱”实行经济承包合同制1988年起,公司按工作性质划分了各专业部,比如业务部下设:汉卡、微机、网络、小型机、CAD工控、软件、资料等专业部,实行“船舱式”管理,任务明确,流水作业,有利于提高工作质量和效率,有利于实现按劳分配,调动职工积极性,体现企业主人翁地位。

逐步实现制度化管理。从1998年起,公司开始完善各种企业管理制度。比如,财务制度、职工培训制度、干部聘任制度、库房管理制度等等。着力进行规范化企业管理。为创建大规模外向型企业作准备。实行制度管理,使各“船舱”衔接起来,既要提高各自的工作效率,又要顾人整体目标和利益,制度化管理使企业不但有了强大的动力机制,同时也建立起一套企业约束机制,以保证企业高速正常动转。

实行集体领导,董事会下设总经理(总裁)室。总经理室四名成员,两个在香港,两个在国内,实行海内外统一指挥。公司高度重视领导班子的团结和带头作用。由于领导班子成员有共同的理想,共同的思想基础,又配合默契,使总经理一班人成为公司的坚强核心,在职工面前具有很强的号召力,并保证了企业决策的正确性,避免在竞争中产生失误 和失利。

2、“大船文化”。“大船文化”是联想在改革开放的历史条件下,在创建新兴科技企业的过程中提炼升华而成的,大致包括6个方面的内容。

灌输全新的价值观,一是提出“讲功劳不讲苦劳”的价值观,即对科技人员的评价不是以学历、资历和成果鉴定会评价为依据,而是以实际贡献为依据,要求科技人员发挥实际作用,创造经济效益;二是提倡“研究员站柜台”,要求开发人员跟踪市场,完善产品,直到产生效益;三是要求开发人员强化市场观念、用户观念、时间观念、效益观念。另外,公司对职工的要求是德才兼备,综合评价,既忠诚,又精明。公司任人唯贤,量才用人,亲仇不避,不计较个人恩怨。 树立事业上的共同理想,“创办计算机企业,跻身国际市场”,是联想人的共同理想,共同的理想,宏伟的目标,是联想集团凝聚力的根源所在。

铸造集团公司的整体意识。“同舟共济”、“协同作战”、全局意识、合作意识等等,是联想集团的主导思想。公司极力反对内部分裂,反对小山头、小摊贩、小作坊和部门所有,倡导透明的人际关系,强调内部凝聚力,引发向心力,视团结如生命。 塑造高科技企业的社会形象。联想集团把产品质量、公司信誉和售后服务视为企业生存的三大基础。公司投入2/3的人力和相当大的财力用于保证产品质量和产品服务,并提出“用户是我们的皇后”,“信誉比金子还宝贵”,产品开发、生产、经销“全过程质量控制”等口号,并认真实施,坚决落实。

弘扬拼搏创业的公司精神。联想集团有句著名的口号:反民“5%的希望变成100%的现实”。公司制定目标、计划的时候,慎重小心,稳扎稳打。一旦目标确立,就要发扬轮番拼钉的精神,不达目的,决不罢休,公司号召大家既然上了“大船”就要断绝退路,拼命向前!“

四、面向未来

为把联想办成一个长久的、有规模的高科技企业,最终成为具有世界级水平的高科技产业集团,联想制定了企业发展的近期、中期和远期目标,远期目标是在2010年之前以一个高技术企业的形象进入世界500家最大企业之中;中期目标是到2005年左右。完成100亿美元的营业额,逐步逼近500家的人选范围;近期的目标是到2000年完成经营额30亿美元,进入世界计算机行业百强60名以内。 提出这一战略的依据有四个方面:

第一方面是国内微机市场。由于IBM、COMPAQ这些世界级的公司受WINTEL模式的限制,在主要技术性能上已无法有大的发挥。而在次要的技术性能上,联想凭借其对中国用户特殊要求的掌握和在成本、服务网络上的优势,市场优势是十分明显的。

第二个方面是国内系统集成领域。由于中国的特殊环境,使得在应用软件开发和服务网络的建设方面,国内比国外公司具有优势。又由于这是个技术性很强的领域,长期做下去会使这种优势扩大和难以动摇。

这三个方面是代理销售领域,在今后很长的时间内,外国公司的各种先进设备会源源不断地进入中国市场,代理这个行业将长期存在下去。

第四个方面是面向国际市场开发生产销售PC机的主机板。这部分市场过去被认为是“鸡肋”,美国、日本由于人工成本较高都放弃了。实际上在芯片(CPU)发展到奔腾(586)以后,主机板的频率越来越高,每个元器件都成了一个小小的发射源,设计难度增加了,对生产设备的要求提高了,毛利也随之大幅增加,联想集团看准了这个机会,通过控制成本提高净利,以此为保底市场,以期进入芯片研发生产领域。这部分业务是联想集团凭借研发力量进入世界市场的试点。

这四个方面的业务是联想集团实现2000年30亿美元经营收入的最重要的途径。除此之外,精明的联想人还准备了两支‘伏兵’,用以保证既定战略的顺利实施。第一是新开发的工业项目,如CDROM、可换盘组硬磁盘、大屏幕显示器等等,在海外合资建厂并销售;第二是在广东惠阳建立了一个联想科技园,逐渐形成规模。这两方面被联想人笑称为“锅里的饭”,和电脑、系统集成、代理分销以及板卡制造四个“碗里的饭”,共同形成联想集团决胜21世纪的巨大优势。

评点:(国际企业管理学博士 :应帅)

联想集团创造了极为丰富、极为宝贵的成功经验,这些经验融汇在整个案例之中,概括起来,主要有以下几个方面:

1、能正确确定企业的宗旨和目标,并成为指导企业一切工作的指针。联想自成立起,始终坚持一个宗旨:以科研成果为国民经济作贡献。他们把“创办计算机产业,跻身国际市场”作为联想人的共同理想和目标。

2、善于制定并实施企业的发展战略。从1988年开始,联想就制定并实施了一个海外发展战略,并达到了预期的目标。1998年,联想又制定了一个面向未来(2010年)的跨世纪发展战略和策略,这一战略正在有效地实施之中。

3、强调科研成果要产业化、商品化、效益化,他们提出“讲功劳不讲苦劳”的价值观,强调对科技人员的评价不是以学历、资历、成果鉴定会评价为依据,而 以实际贡献为依据。要求科技人员强化市场观念、用户观念、时间观念、效益观念,发挥积极作用,创造经济效益。

4、创立贸、工、技产业发展道路,建立开发、生产、销售、信息、服务五位一体的良性循环的产业结构。由于联想创立之初只有20万元人民币的投资,所以必须走贸、工、技的产业发展道路,这既是联想的特点,也是联想的创造。

5、建立“集中指挥、分工协作”的“大船模式”。联想的决策者认识到,没有一支组织严密、战斗力很强的队伍,企业就成不了气候,形不成产业,也就无从谈起进军海外市场。于是,他们实行了“大船结构”的管理模式,收到了很好的成效。

  

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