爱华网【摘要】 随着全球化市场经济与知识经济的不断发展,人力资本对获取企业竞争优势的作用日益突显。薪酬作为一种重要的管理工具,如何发挥它对人力资本的有效激励则意义深远。本文对基于人力资本理念的新薪酬的理论框架进行了探讨。首先,分析了基于人力资本理念的新薪酬对人力资本激励的意义;然后,分析了新薪酬与一般薪酬之间的差异。在此基础上,论述了新薪酬的主要构架板块,并分析指出基于人力资本理念的新薪酬对我国企业现有薪酬体系的冲击与挑战。
一、基于人力资本理念的新薪酬的意义
二十世纪六十年代初,“人力资本之父”舒尔茨( T. W.Schultz) 提出:人力资本指体现在人身上的技能和知识的存量,它是通过教育、培训、保健等投资而形成。随着全球化市场经济和知识经济的不断发展,人们对人力资本的重视程度在日益增强,对人力资本的认识也不断深化和丰富。现代管理大师杜拉克(P. F. Druker) 认为,知识工作者是“资本”,因为知识工作者拥有他们自己的生产工具- 他们的头脑。布鲁金(A. Brooking)和斯图瓦特( T. S Stewart) 等智力资本理论研究者认为:现代企业的智力资本一般由人力资本、结构资本和客户资本(亦称关系资本) 构成,其中人力资本是智力资本中的一个核心资本。清华大学魏杰教授将人力资本与其承载者合二为一,提出:在企业,人力资本不是指所有员工,主要指两种人,一种是职业经理人,一种是技术创新人,并认为人力资本将主导新经济舞台。在现代社会,企业内部竞争力的提高、知识和技术的创造、利用和增值,越来越需要通过依存于人主体中的人力资本来实现。
在企业中,人力资本承载者具有较强的流动意愿,由追求就业终身饭碗转为追求终身就业能力。对个体而言,流动是人的内在需求,追求人的价值增值。然而,对企业而言,人才的频繁流动,特别是关键人员的流失,则给企业带来深重危机。现实中这样的现象屡见不鲜。典型的事件如:1998 年,瀛海威高科技公司发生的15 名高层管理人员集体辞职事件;1999 年,西南化工研究设计院发生的一人跳槽引发百万索赔事件;2000 年,创维集团发生的销售总经理率销售骨干出走事件;2001 年,国通上海公司零售副总经理暗渡陈仓事件。诸如此类的因人才跳槽而使当事企业蒙受重创。
我国正式加入WTO 后,人力资本承载者流动的天地更宽广,企业面临的竞争更剧烈。一批知名经济学家已提出,入世后,我国与跨国公司之间的首场战役是在人力资本的争夺中展开,而以职业经理人和技术创新人为主体的人力资本,将成为企业之间竞争的焦点所在。
因此,不论从企业频繁发生的人力资本流失的严峻现实,还是从入世后面临跨国公司咄咄逼人的人才争夺态势来看,如何有效地吸引和留住企业人力资本已成为我国企业管理的核心任务。
薪酬,作为企业吸引、保留和激励员工的重要工具,如何依据人力资本的特点,设计与之相适应的薪酬体系,是企业有效管理人力资本的关键,也是知识经济发展的必然要求。
二、基于人力资本理念的新薪酬与一般薪酬的差异
一般薪酬,在国外又被称为传统薪酬,它是基于人力资源理念而设计。人力资源与人力资本两者既有联系又有区别。在企业管理中,人力资源及人力资源管理概念的提出,相对于人事管理是一次变革,强调和突出了人力资源在企业经营中的重要性,将人力资源管理上升到企业战略管理的层面,而不再仅仅停留于行政事务性管理上。人力资本概念的提出,最早源于经济学理论中,以舒尔茨为代表,侧重于对人力资本的宏观研究,二十世纪八十年代后期,人力资本伴随智力资本理论的研究而进入管理学微观研究范畴。人力资源一般指企业的所有员工,包括已得到相当开发的人力资源,即经过相当教育或培训开发的知识型员工,也包括未得到开发或开发很少的员工,即从事体力型或简单辅助性工作的劳动者。而人力资本则指那些已得到相当开发的人力资源,即知识型员工。基于人力资源理念设计的薪酬,在考虑外部市场因素影响的同时,其薪酬内部结构是以工作为中心,其程序如图1 所示。而基于人力资本理念设计的薪酬,在更强调外部市场因素影响的同时,其薪酬内部结构则以人的能力(包括技能和胜任力) 为中心,其程序如图2 所示。
一般薪酬体系,即基于人力资源理念的薪酬,是适应于命令—控制导向性的管理哲学,随着科学技术的不断发展,企业经营的技术含量越来越高,知识型员工的作用越来越突显,原有的管理哲学正在被灵活的、较少层级与控制的新的管理哲学所代替,原有的薪酬体系也日显其不足。这主要表现在以下几点:
1. 关注于人为设定的“工作”付酬,而对企业技术集中的如研发等部门的工作专业技术要求,则未被看到工作承担者的个人“价值”的不同。
2. 企业有效的“密集而快速”的效益增长难以从薪酬中反映专业技术人员及其贡献的差异。
3. 没有授予经理人有效管理下属的薪酬的责任和权利。
4. 难以对真正优秀或杰出的员工提供足够的薪酬回报。
5. 难以对劳动力市场变化趋势作出快速反应。
6. 在改变组织需求上表现僵化和反应迟钝,对组建自我管理团队或局部结构重组产生阻碍作用。
7. 需要花费过多的人员及时间来维持。
8. 层级较多的狭窄幅度的薪酬结构不利于专业技术人员的职业生涯发展。与此相反,基于人力资本理念的新薪酬,在很大程度上能克服上述不足,新薪酬的基本观点包括:
(1) 用宽带型薪酬结构取代以往较狭窄的薪酬结构。
(2) 以能力为基础的薪酬,其核心从工作转向人。 (3) 在重视内部公平的同时,更强调外部市场调节。 (4) 扩大和强化与集体或团队绩效相结合的可变薪酬的作用。 (5) 强调认可和奖励个人成就或绩效。新薪酬的这些基本观点反映了薪酬策略中重要的变革,即更果断地使用薪酬作为激励和改进企业组织和个人绩效的工具。
三、基于人力资本理念的新薪酬构架
依据基于人力资本理念的新薪酬的基本观点,进一步分析和确定新薪酬的构架是:集宽带形状、以能力为基础、金钱激励的多样化和拓展于一体。
新薪酬结构呈宽带型。宽带型薪酬结构早在1980 年由美国加利福尼亚地区San Diego 的美国海军研究所设计和采用,当时采用的动因是两个研究实验室的合并以及实验室高层管理者担心政府刻板的薪酬管理可能成为合并中的问题。宽带型薪酬结构能给予实验室必要的弹性,并能使其在加利福尼亚劳动力市场中具有竞争力。这种薪酬结构得到有效运作,后来美国政府的其他实验室及一些大公司如GE 等也借鉴采用。
宽带型薪酬结构可使一个较大公司的薪酬阶梯从30 级或更多级减少为10 级或更少。一种技术研发工作的薪酬阶梯可能只拥有3 个薪酬带。薪酬带中岗位的重要性和价值大体相符。一个薪酬带可能包含从非监督级到低监督级的工作,它所覆盖的薪酬可从最低4500 元到最高7500 元。带内的薪酬水平与个人业绩及外部市场水平相关。日常薪酬决策授权予直线经理,人力资源管理经理则向直线经理提供咨询服务。
新进人员的起始薪酬依据劳动力市场以及个人的资质,由直线经理在人力资源管理经理的协助下制定。一般员工的个人薪酬水平则根据专业技术的增长以及贡献和劳动力市场趋势在薪酬带内或之间移动。任何“微”升的薪酬增长允许在薪酬带范围内移动。而大的晋升或工作范围的变化,如成为一个经理或技术专家,可通过将个人薪酬移入一个更高的薪酬带来体现。
因此,宽带型薪酬结构具有以下几方面优势:
1. 灵活性,它对变化需求的反应及认可个人价值更为容易。
2. 有助于对工作的肯定和员工职业生涯的管理。
3. 授权直线经理对薪酬的控制,强化人力资源管理人员与直线经理的工作伙伴关系。
以能力为基础的薪酬,是对人力资本的知识和能力的一种认可和激励。这种能力通常被称为胜任力(competence) ,它是指能够影响工作绩效和行为的技能、知识、经验、动机和价值观。换言之,胜任力与我们一般所说的能力素质不完全相同,它的高低直接关系到员工工作绩效的高低。基于胜任力的付酬与宽带型薪酬结构相呼应,当员工个人胜能力快速提高,其绩效随之提高,薪酬也会大大提升。
Dow 化学公司和Motorola 公司采用了以胜能力为基础的薪酬制度。此概念代表了从以工作为核心转向以人为核心。员工由此得到的信息是“你的价值决定你能做什么,我们对你的期望越高,你的价值变越大”。
以往,公司确立胜能力模式,通常用于人力资源规划、员工选拔、绩效考评与管理,而用于薪酬管理则比较新。对人力资本的员工,将其胜能力作为评估其个人工作绩效的逻辑基础。它注重工作最好的员工所表现的胜能力,同时也告诉员工如果缺乏工作所需的经验和能力就需要考虑和改进他们的工作和职业的发展。一个员工的能力将表明其个人相关的“价值”和个人成长。
因此,以能力为基础的薪酬具有以下几方面的优点:
1. 减少对“工作”的重视,而更多关注于“人”,关注于员工的工作改进和职业发展。
2. 绩效评价的导向从只是接受性的“是的,你会得到提升”转向积极的具体的提高员工个人能力的建议或方案。
3. 促使员工个人真正对自己的能力提高和职业生涯发展负责。
4. 有助于管理者与下属进行正式的讨论和指导。
在新薪酬体系中,与宽带型和基于能力相呼应的还有金钱激励的多样化与拓展。以往的薪酬主要以年度回报为主的短期激励,新薪酬在重视短期激励为主的同时,也重视长期激励。相对于一般人力资源,一方面人力资本的绩效和成果具有滞后性和延期性,另一方面人力资本更具有流动性。因此,长期性报酬作为短期性报酬的补充,对人力资本的吸引和保留非常必要。
长期激励报酬方案诸如持股计划、期权计划和利润分享等,将人力资本的薪酬与企业绩效相联系,作为年度现金报酬的补充。这些计划反映了一种管理文化,即强调以“公司大家庭的成员关系”为基础的计划参与,它创造一种强调绩效和所有权的文化氛围。
新薪酬在强调长期激励对短期激励补充作用的同时,也强调群体激励对个体激励的互补作用。对公司来说,人力资本团队工作和团队建设的意义深远,尤其表现在企业知识管理、员工学习和成长方面。如何使用薪酬管理达到这些目标,这就促使企业重视对工作群体的激励,设计以团队为基础的薪酬与公司战略相一致。“收获分享”、“目标分享”和“成功分享”是这些激励计划的体现。
此外,新薪酬还强调与工作认可、赞赏和晋升的结合以强化其激励作用。当企业内的一个或一群人力资本员工作出了高水平或优异的绩效时,企业在采用金钱激励的同时,还将人力资本员工的成绩公开在企业内部公告栏,或者在举行的一次典礼或冷餐会公开和表扬,并且可考虑采用频繁而小幅的晋升以示认可和奖励。
四、基于人力资本理念的新薪酬对我国企业薪酬体系的冲击与挑战
目前,我国企业的薪酬管理水平参差不一,薪酬体系也各不相同。外资和中外合资企业,由于受外方总部的影响,薪酬管理水平相对较高,但薪酬体系大多仍以工作为核心的内部结构体系。近年来,随着跨国公司本土化管理战略的不断推进,本土化人才的薪酬激励也不断改进,如在可口可乐中国公司等外资企业,已开始对主要管理人才实施持股方式的长期激励,持股数量与员工的绩效紧密结合。比较而言,我国许多国有企业和民营企业,薪酬管理水平却有待提高和改进,薪酬体系有待健全和完善。以国有企业为例,由于受长期计划经济的影响,传统的人事管理观念往往根深蒂固,虽然许多企业已经或正在开始按照现代人力资源管理要求,对人事管理结构进行变革,转变为人力资源管理结构与方式,但总体来看,仍处于转变过程中。薪酬管理作为人力资源管理的核心环节,在不少国有企业的管理实践中,尚未做到薪酬分配的内部公平和合理,其薪酬对外也缺乏竞争力和吸引力。一般而言,在这些企业中,建立基于工作岗位的内部薪酬结构更为迫切和重要,换言之,这些企业亟待建立或完善基于人力资源理念的薪酬体系。但是,另一方面,这些企业又与外企处于同样的竞争环境中,在面临市场竞争和产品竞争的背后,同样面临激烈的人力资本竞争。因此,对那些需要提高薪酬管理水平的企业而言,在知识经济不断发展的新形势下,面临跨越式薪酬管理的要求和趋势。它们在专注于改进或提高基于人力资源管理理念的薪酬管理的同时,还必须关注和考虑如何根据企业实际情况建立基于人力资本的新薪酬。只有这样,才能充分而有效地发挥薪酬的激励作用,也才能吸引和留住企业必需的人力资本。
