爱华网索尼公司（Sony）任命了霍华德8226;斯特林格爵士（Sir Howard Stringer）为新的董事长。索尼曾被誉为世界上最富创新性的公司之一，这次人事变动引起了人们对该公司困境的注意，而霍华德爵士的企业复兴计划自然将受到外界饶有兴趣的关注。然而，这种快速的职位交接却突显出一个更具普遍性的问题：当一个成功的机构陷入困境时，问题最有可能出在哪里？
像索尼这种规模庞大、历史悠久的公司，一般都由经过严格训练且富有经验的职业经理人管理。有时似乎很难让人理解，为什么这些管理专家们竟会犯下一些错误，以至于葬送公司的市场领先地位，威胁公司的未来。
事实上，在面对失败时，管理人员通常会归咎外部因素，例如经营环境、竞争、监管法规、顾客需求改变等。然而，美国佐治亚州亚特兰大市埃默里大学（Emory University）戈伊苏埃塔（Goizueta）商学院营销学教授杰格迪什8226;谢斯（Jagdish Sheth）却认为，成功与否不取决于那些外部因素，而取决于公司所采取的应对措施。
在一篇题为“成功企业缘何失败”的文章中，谢斯教授说，许多公司及其管理者根本就没有能力适应变化。具有讽刺意味的是，导致企业失败的原因之一竟是其过去的良好业绩，因为管理者们认为，过去行之有效的方法，在未来必将继续行之有效。
关于成功孕育失败这一观点，人们在其它领域也曾进行过相关探讨。英国作家和评论家西里尔8226;康诺利（Cyril Connolly）曾在其著作《希望的敌人》（Enemies of Promise）中说过一句很有名的话：“神想要毁灭的，必先称其有希望。”
康诺利认为，早期成功能够激励作家和艺术家向更高的领域挑战，但在这一过程中他们常常遭遇失败。康诺利列举了一些文艺领域的“希望的敌人”，例如在新闻界轻松赚钱的诱惑、家庭和居家生活的安乐，以及酒精的影响等。这些因素剥夺了人们的灵感和想象力，并最终导致他们的工作走下坡路。
而管理者的“希望的敌人”则有所不同，这些敌人并不是在摧毁创造力或灵感，而是使管理者们将所知或所学抛却一边，根据个人喜好、而非职业判断来做决策。谢斯教授指出了其中的两个因素：安于现状和刚愎自用。其中，他认为安于现状更具危害性。他写到：“这样造成的后果是使人们认定自己的所作所为会永远成功，并使他们抗拒改变，进而画地为牢，将自己拘泥于一种范例或一种生活方式。”
即使管理者最终能够认识到变革的必要性，但那时他们往往已经无能为力了。谢斯教授列举了航空公司的例子，包括行业巨头泛美航空（PanAm）和环球航空（TWA）。它们未能应对20世纪70年代因行业监管放松所带来的后续效应。
同样，刚愎自用也具有危害性，特别是在管理高层错误判断自己在公司成功中所扮演角色的重要性时，这一问题便更加突出。以19世纪发明家艾萨克8226;辛格（Isaac Singer）为例，他利用自己获得的缝纫机设计专利创立了一家盈利颇丰的企业。此后，辛格便开始认为自己是一个商业天才。当他赶走其他合伙人并独揽公司控制权之后，问题便接踵而来。
后来辛格意识到自己的错误，并任命了一位才能出众的职业经理人爱德华8226;克拉克（Edward Clark）负责公司运营。于是克拉克将辛格的公司发展成为行业领头羊，而辛格本人则从实际管理工作中退位。
哈佛商学院商业管理学助理教授迈克尔8226;罗伯托（Michael Roberto）则指出了另外一个问题：即缺少不同意见，特别是当最高管理层直接负责公司运营时，这一状况尤为明显。
他列举了美国“挑战者”号遭遇的灾难以及入侵古巴“猪湾”（Bay of Pigs）事件，他认为在这些事件中，尽管决策班子中一些级别较低的人员已经意识到决策出现失误，但却缺乏直言的勇气。如果当初他们能够站出来发表不同意见，就有可能避免上述灾难。罗伯托教授说：“许多团体和机构都会避免激烈的意见冲突和争论，”但这扼杀了可以避免问题产生的一些想法。
另外一个问题是管理者不愿承认失败。在汽车业发展早期的几十年中，当要面对通用汽车雪佛兰品牌的挑战时，亨利8226;福特（Henry Ford）却坚持继续生产过时的T型车（Model-T）。宝丽莱（Polaroid）创始人埃德温8226;兰德（Edwin Land）不顾公司内部科学家的反对，将数百万美元投入被科学家们预言为“必将失败”的研究项目。在这两个案例中，决策者本来都是聪明人，但却囿于一孔之见，再也听不进其他可供选择的策略。
安于现状的反面是草率冒进，这同样源于过去的成功。加拿大管理学大师亨利8226;明茨伯格（Henry Mintzberg）指出，在极度的压力下，管理者通常是一边行动一边作出决策，而不是先停下来全面地分析问题。如果这种决策模式在公司文化中根深蒂固——特别是在公司成立初期，管理层规模不大，管理者尚能迅速应对——这种不健全的状态就可能持续下去，即使在业务规模扩大以及变得更加复杂后仍然如此。
有人认为，只要做出决策（即便是错误的决策），总比不做出任何决策要好。但这种观念是错误的，应该加以抵制。美国吸尘器制造商Hoover曾在匆忙中做出过一项决定：每卖出一件产品就赠送机票，结果使该公司遭遇了一场公共关系灾难，甚至濒临崩溃边缘。可见有些决策确实需要深思熟虑才好做出。
英国最负盛名的管理学作家查尔斯8226;汉迪（Charles Handy）曾经评论说，人员在你来我往中变换，但机构却有可能永存。然而，谢斯教授的研究表明，公司已经不再能够长久存在下去。他发现，目前企业的平均寿命是14.5年，而且仍在不断缩短。
那么我们应该如何应对？谢斯教授建议采取几个步骤。首先是改变管理层的观念，特别是企业领导人的观念，鼓励提高管理层的灵活性和思维的全面性。要实现这一点，通常需要开展培训项目。第二，公司重组和调整能够提供机会，重新焕发活力，使公司有机会考察自身的运作情况，并以新的视角审视领导层的责任，这有利于鼓励创新思维。
除此之外，只要能使管理者从自满中觉醒的任何方式，并促使他们能够对自己的核心信念（包括对自身、对公司产品、对公司本身和对市场的信念）提出置疑，都应该加以考虑。
如同西里尔8226;康诺利一样，谢斯教授也认为，与成功伴生的就是失败的可能性。不过，反之亦然。因此，承认并思考失败的可能性，有助于促使管理者以导致成功的心态去思考问题。
