爱华网一、微软公司的工作效率
1、微软公司的工作环境
微软公司的研究设计与办公楼群，绿树环抱；中央有闻名的比尔湖；通往大门停车场的宽阔道路命名为"微软路"；整个楼群布置成似一所美丽的大学校园。公司期望就象大学那样永不停息地探索科学知识，期望员工就象大学里的科学家那样追求自发地从事科学技术的研究与开发，又象大学里的学生一样孜孜不倦地自发地学习科学知识。因此，公司营造了类似大学校园那样的优雅宁静的工作环境。
公司期望所有员工把自己的办公室看成是自己家一样，就好象他们自己在大学的宿舍里那样。所有的办公室都不锁，软饮料是免费供应的；没有公司的统一着装，没有人会穿得西装革履，而是宽松的衣着，如牛仔服和T恤等。公司期望自发追求卓越的员工们感觉就像是在自己家里一样轻松自在。
2、微软的工作气氛
比尔8226;盖茨认为，微软的成功将永远依赖于公司能否吸引并保留那些优秀的员工。加入微软公司的基本条件之一是高智商。盖茨总是喜欢那些刚从大学毕业的年轻人。微软的薪酬并不是特别高，但为个人施展才华和实现个人成就与价值尽量创造良好的工作环境与工作气氛及更多的机会。免费成为当地健身俱乐部的会员，许多购买公司股票的机会。
在微软工作时间完全是灵活机动的。程序设计是一项具有创造性而且又要精力高度集中的研究工作，因此，研究与设计人员需要轻松的感觉，才能自觉地做好工作。有些人可能选择夜里工作，晚上10点上班，翌日6点下班。为了能够保持紧张而轻松的工作气氛，公司把员工分成5人~15人不等的许多小组从事着项目的研究开发。设计人员都工作很长时间，他们整天往电脑里不停地输入，然后打印出成堆的纸；工作节奏快得几乎到了发疯的地步。工作人员他们的把工作时间都自动延长了，因为谁也不希望成为第一个离开办公室的人。这种气氛形成了既宽松又投入的工作规则。
在微软工作，由于研究电脑的强烈欲望和始终如一的不断创新追求的驱动，明显体现出企业内部强烈的技术创新的压力。因为，公司和每个人都在追求卓越。他们不停地工作已达到了难以置信的地步，要让他们停下来有时是很难的。除自发性之外，也有迫于盖茨所施予的压力。由于Windows没有按时完成，来自公司外边的压力很大，在外压下，盖茨终于失去了耐心；他警告说如果Windows再出现严重拖延，将如何如何处置等。以致一名高级程序设计人员连续几个星期每周工作高达100小时以上。几个月后，他患了心脏疾病而离开了微软。一名高级管理人员说："周围那些极其相似的人把你包围了，而那些管理公司的人也都是一模一样，因此你只有不停地去干。人们常常会比要求做更多的工作，而我们则尽量劝说他们放慢速度，但有时你无法使他们停下来。他们累得倒下就睡的时候，你要为他们盖上毛毯和关掉电脑。"微软公司的工作效率是异乎寻常的高。
3、比尔8226;盖茨的感召与影响和权威力
盖茨的远见卓识、对电脑的痴迷及表现出的专业才能，和精明的商业头脑与高明的营销战略；他卓越的能力和非凡的气质及成功与其年龄的不相称等，足以在员工中产生"神"的感召和影响力。除此之外，盖茨本人就是一个工作狂。他经常不分昼夜连续工作，每周工作七天，常常是睡在办公室的地板上过夜。盖茨从来不希望别人比他干得多，但也希望他们不要比自己做得少。比尔8226;盖茨说："仅仅把一切都作为能获得成功的话是一种令人可怕的想法。成功来自于你对自己所热爱的事业的执着追求和不断的探索-而并非来自于每一件偶然的事情的挑战。"对盖茨的聪明才智，人们这样评价着。"厎盖茨显示了许多天才们的综合能力，这在发明家兼企业家中也极为罕见。除了处理技术方面的技能和专业知识以外，他对经商也同样表现出了一种令人惊叹的洞察力。"
比尔8226;盖茨以其执着和坚韧与不断的追求，非凡的气质与卓越的才能，身先士卒的忘我的献身，催动着微软的技术创新速度。巴顿将军（GeorgeS.Patton）曾说："一个好的计划现在就去执行要比下周执行一个完美的计划好得多。"假如等到有了完美无缺的产品才进入市场的话，这个市场也许已经消失了。
二、"接吻青蛙"与"失败者大奖"
鼓励公司员工开动脑筋、挖掘创造力，是许多成功企业的普遍采用的激励管理方式，并形成了企业的创新文化。丰田公司宣称他们的员工每年提出大小200万个新构思，平均每个员工提出35项建议，这些建议有85%以上被公司采纳。在我国的许多企业，也非常鼓励职工提"合理化建议"，这些合理化建议有许多被采纳后，对企业的技术与管理的创新起到了积极的推动作用。
1、接吻青蛙
在这方面，值得特别提出的是世界最富创新的美国3M公司。美国的3M公司，不仅鼓励工程师也鼓励每个人成为"产品冠军"。公司鼓励每个人关心市场需求动态，成为关心新产品构思的人，让他们做一些家庭作业，以发现开发新产品的信息与知识，公司开发的新产品销售市场在那里，及可能的销售与利益状况等。如果新产品构思得到公司的支持，就将相应地建立一个新产品开发试验组，该组由R&D部门、生产部门、营销部门和法律部门等的代表组成。每组由"执行冠军"领导，他负责训练试验组，并且保护试验组免受官僚主义的干涉。如果一旦研制出"式样健全的产品"，试验组就一直工作下去，直到将产品成功地推向市场。有些开发组经过3～4次的努力，才使一个新产品构思最终获得成功；而在有些情况下，却十分顺利。3M公司知道千万个新产品构思可能只能成功一～二个。一个有价值的口号是"为了发现王子，你必须与无数个青蛙接吻"。"接吻青蛙"经常意味着失败，但3M公司把失败和走进死胡同作为创新工作的一部分。其哲学是"如果你不想犯错误，那么什么也别干"。
2、失败大奖
研究开发是高风险的创造性活动，因此，研究开发是应该允许失败的。但是，允许失败并不是放任自由地、不负责任、无目标无目的行为。而是激发工程师们的挑战精神和战胜各种困难的勇气，及不被一、二次失败而下倒，而是冷静地分析失败的原因，从而实现成功。因此，奖励失败正是为奖励成功而埔路。
日本富士Xerox公司从1988年就开始实施"关于事业风险投资与挑战者的纲领计划"。如果公司员工的新事业构思被公司采纳，则公司和提出人就共同出资创建新公司。并保证三年工资。假如失败了，仍可以回到公司工作。对于新创立的公司，不但给予资金的支持，还给予经营与财务等必须的人才的支持。
对研究开发的成功，实行奖励与特别奖励已是普遍的事情。但对于研究的失败，却有着较大的差别。在一些企业，对于失败的项目，不但没有认真地总结失败的原因，而是采取了对项目全盘否定的做法。虽然很多公司也都明白研究开发是允许失败的，但常常不能正确地对待失败。3M公司允许工程师们工作时间的15%在实验室中进行自己感兴趣的研究开发。努力创造轻松自由的研究开发环境。如果你的创造性构思失败了，那也没关系，你不会因此而遭到冷嘲热讽；照常可以从事原来的工作。公司依然会支持你的新构思的试验。在日本的一些企业，有着"败者复活制"和"失败大奖"的表彰制度。旨在给予失败者的挑战精神的激励和从失败中寻找成功的因素，把失败真正作为成功之母，从而最终获得成功。
三、实例研究
1、创新催化
这是作者自身经历事情。1992年春，作者被研究院抽调并成立科技扶贫小组任技术负责人，科技扶贫小组长由副院长担任。成员以作者的科研小组为核心并进行了部分人员的充实。按照大连市[1991]155号文件指示，我们的任务是帮助谢屯镇进行工业新技术与新产品开发，方式是多种合作均可。1992至1993年我们帮助该镇上马了"速晒盐膜"的项目。1992年6月，我们在进行各方面分析后，决定开发新产品——"系列甲壳质产品产业化开发"，关于甲壳质产品开发，我们具有一定的研究开发基础，1990年我们曾通过技术转让建立了大连凌水甲壳质厂生产工业品甲壳质产品。但进行系列化产品开发还需要进行一些必要的细致与补充试验及相关的设计。产业化实施的生产厂址确定在扶贫镇的大屯村。因为需要稳定的蟹壳原料供应，我们从战略的角度分析后，决定请原料产出的大户——大连海洋渔业公司入股合作，成立三家合股的股份公司——大连光大精细化工实业公司。补遗实验和新设备的设计是从92年10月开始着手的，11月中旬完成了厂房等工程的设计并交付施工。全套设备设计图纸是92年12月底完成的。春节前就完成了设备材料的购买，设备是公司自己加工。从1993年3月开始，设备加工、各种工程、技术完善、原材料确定、市场开拓、分析化验室等齐头并进，按计划93年7月中旬全部按装就位，7月下旬空转调试；8月1日投料试车；8月8日正式投产。9月底要出口第一批产品。从决策到投产到第一批产品交付用户，如果扣除春节与冬天不能施工的时间，那么整个开发时间是9个月。
那么，涉及到三家合股的开发项目，并且牵扯到光明研究院的从院办、财务、设计、设备条件、加工车间、科研计划、总工程师办等各个部门；同时还涉及到海洋渔业公司的冷冻厂、加工车间等和农村镇、村等。能够在很短的时间内实现系列的新产品（三大类、多品种）开发，创新速度是非常快的。这么快的创新速度，除了基础和大家共同的努力外，副院长的多方协调的作用是功不可没的。甚至可以说，如果没有他的努力，也许不能成功或不能那么快的成功。从创新催化的角度，从正个过程，他基本上充当了催化剂起到催化创新的作用。
这位充当创新催化剂的副院长的基本情况是：高级工程师，东北大学毕业，当年43岁（1950年生）。基本工作经历是：车间技术人员、研究室研究人员、组织部干事、科长、后担任副院长。主要负责行政工作。当时，他已任二届副院长；在高层领导中也算资厉不浅。他外表英俊、衣着普通但整洁而得体、为人和善并有耐心，多年的行政管理工作使他具有了一定的协调能力，和克服困难的坚韧劲，经常对小组成员讲"搞项目就是要有‘拼命三郎‘的劲头"。因为本身是工科毕业，也曾做过基层技术工作，虽然多年从事行政管理工作，但对新技术、新产品的开发仍具有较浓厚的热情和渴望成功地搞几个项目的愿望。他身体健康且正当年，精力旺盛。更兼工作分工，具有一定的责任与权力。他的行政管理工作的经历使他和院里的所有部门、所有人员都有联系，同时与外部各个企事业也有广泛的接触与联系；同时，清廉并具有推功揽过、一事当前，勇于负责的好品德。善于鼓舞士气，自身也肯于吃苦；曾与小组成员一起在农村摸爬滚打，睡车间地板、泡方便面等。因此，具有一定的感召力和影响力。
在对于专业知识上，很虚心学习，他为了更好地做好协调管理工作，除请教甲壳质的化学知识外，还曾一起进入实验室进行过一段实验。在多年的管理岗位上，他参加过多种干部培训班，包括经济管理、组织人事等。也很喜欢读书如文化的、历史的等。这些经历和学识使他具备了创新催化剂的基本资质。
唯一感到的是，如果他的专业知识和管理与营销知识更提高一些的话，那么他的创新催化活性会更高些。
2、明确授权
1988年，年青有为的硕士工程师李刚，在国家"86.3"计划项目召标论证中，争取到了"金属有机化合物的研究"项目，一时，李刚在化工部光明研究院中成了老科学家的赞赏对象、年青工程师学习的榜样。但无论什么性质的科研工作，都不仅是有热情与能力的工程师小组自己就能够独立完成的，需要各个部门的配合。对于国家科研项目，在时间上、质量上、数量上、经费上都是比较刚性的计划，因此，凡承担单位和负责人都不敢怠慢。尽管是院里的重点课题，很多人也愿意支持，但依然存在着相关部门配合不够和时间拖延的现象。对此，1989年院高层领导经研究后，决定对李刚工程师进行项目期间的特殊授权。在全体职工大会上，宣布"李刚同志在与研究课题相关的工作中，需要各个部门配合时，可以代替院长行使权力。"等等；这样，使李刚工程师在科研过程中，与相关部门的协调与配合上非常顺畅。按期圆满地完成了科研课题，受到了国家科委主任宋健和国家主席杨尚昆的好评。
3、默默地协调
在化工部光明研究院中，有很多研究开发室主任，起着课题组与各个部门的协调作用。在这里要讲的是其中突出的代表，一位资深的老高工汤主任，他是一个典型的知识分子形象，清廉朴实、喜静爱读书、为人真诚、性情高雅，虽能言善辩，但从不无的放失或海阔天空。为己不贪功喜利，但为属下却肯与"四处奔波、据理力争"。他经常到图书馆查阅文献也十分关心新技术与新产品的发展动态，他经常对属下提出新课题构思，同时，对于研究室的课题，他都经常查阅文献并阅读理解翻译成中文而后交给研究小组；在研究小组与各个部门之间，在涉及到的一些配合问题，他都是提前做好协调，他努力做到使研究小组安心研究，在涉及到分房、职称、奖励等问题，他都积极为属下理性地争取。在各方面协调中，他都是在默默地进行，从不自我表白；常常是使研究小组感到是水到渠成。他没有政治家的风度也没有外交家的交际能力，也没有更多的权力，他靠的是知识、品德与真诚而默默地从事着协调工作。
4、领导挂帅
在对大连523厂、石油化工公司、大化公司和中日合资鑫蝶公司，烟台绿叶制药、广东的天普生化制药和营口等的企业访问调查中，他们认为：对于比较大的技术创新项目，一定要由懂业务、会管理的厂级领导亲自挂帅，才能使各个部门协调配合，才能保证质量与工期。
四、结束语
企业靠技术而立，靠创新而发展。创新是企业的生命，离开创新，企业必将成为无源之水、无本之木。在科学技术飞速发展，全球一体化激烈竞争的今天与未来，面对复杂多样的市场需求，技术创新早已不是工程师一个人所能够柔韧自如的了，而是企业整体的创造性的发挥与体现。因此，企业如何发挥集体的智慧，充分挖掘每个人的创造性，最大限度地发挥全体员工的创新热情和团结协作的"团队精神"，克服困难、鼓足勇气、敢冒风险的精神，对于企业的创新成功和提高创新速度是非常重要的。
人是经济动物，更是知识动物。人是理性动物，更是感情动物。每个人都需要周围人的支持、鼓励与帮助。创新是创造性活动，探索新事业、研究开发新产品，成功与失败、风险与收益同时存在。我们不但要重奖成功者，也要正确对待失败和公正评价失败者，对于历经艰辛努力、兢兢业业的开拓者，虽然暂时失败了，我们也应该给予奖励。不仅仅是肯定开拓、敢冒风险与挑战精神，更重要的是"失败是成功之母"！
