爱华网“求职的信一大堆，在这么多人选中，要如何才能为公司找到最适合的人才呢？”以上的问题，相信是许多公司主管和人资部门人员共同的烦恼。 虽然履历表筛选和面试等传统遴选方法，仍普遍被一般企业所使用，但想要在短短的几十分钟之内判断一个人是否适用，若没有科学方法辅助，实在有点像是在赌博，对企业主管而言，不仅是一大挑战，也是沉重的负担。到底有没有一套有效又省时，并且可以避免遗珠之憾的征才方法呢？
心理测验运用逐渐普遍
谈到科学方法的辅助，一般较常运用及最佳的选择方案，就是心理测验工具，由于心理测验的发展已臻成熟，且具有客观性、标准化、时效性与经济性等特点，因此运用在人力资源上已经愈来愈普遍。目前心理测验运用在人力资源方面，共有以下几个面向： 一、新进人员招募与甄选：可测量出应征者的性格或工作类型。企业主可依据测验结果，决定此人是否符合企业要求，或是符合某一职位角色的期待。 二、在职员工教育训练及职位调动：测验诊断结果可作为员工教育训练和职位调动的参考资料，以协助员工补不足之处，并发挥潜能。 三、接班人计画：企业内部在培训未来主管时，除了考虑专业能力、经验与资历外，更应注重性格特质是否适合。利用测验工具，可做为职位调动与人事升迁的依据。 四、绩效考核：针对测验工具诊断结果发现员工不足之处，并在实施员工教育训练之后，再施测一次，可以了解员工进步的情况，做为绩效评估的项目之一。 人资管理与组织文化分析的利器提到心理测验工具，最早期且为人所熟知的就是智力测验（IQ），但如果你还只知道IQ的话，你就落伍了！
自从美国心理学家丹尼尔8231;高曼（Daniel Goleman）所着的”情绪智商”（EQ─Emotional Intelligence）一书出版之后，引起了非常大的讨论与回响，也让企业主管及人力资源从业人员开始去思考，过去用以评量个人才智的标准──IQ，事实上并不足以准确预测个人未来的成就，尤其是高学历时代的来临，每个人都具备一定的IQ水准。所以，与认识自我、情绪管理、激励自己、处理事情的稳定性以及人际关系息息相关的能力──EQ，才是决定个人成功、快乐与否的关键。 尤其更令人好奇的是”人格特质”，每个人都是独一无二的，企业也都希望拥有独特的竞争力，如何找到拥有符合自己企业文化特质的员工，是每个企业共同关心的课题，也因此性格测验开始愈来愈受到重视。 一般来讲，测验区分为能力测验和性格测验，而目前来讲，在实务界性格测验运用较为广泛的，当然还有针对主管的管理才能评鉴，或者创新能力的评鉴，这些在未来都可能是开始盛行的工具。
性格测验工具更进一步的使用，就是企业常模建立。在这方面的运用上，可为企业找出”整体性企业常模”、”菁英员工常模”、”主题性研究常模”；企业可依据需求，选择最适切的常模标准，为企业量身打造专属于本身的人才评鉴工具，并在侦测出各类职务的工作关键特质后，可做为人力资源管理与组织文化分析上的利器。 举例来说，某公司可以将在业务职中优秀的员工和表现较差的员工分成两组，分别进行心理测验，找出优秀员工和较差员工工作性格上的异同性，例如优秀员工的共同性有积极性高、社交性高、学习性高和成熟性高，而表现较为普通的员工们的共同性则有社交性高、务实性高等，再扣掉两组人员共同性特质（社交性）之后，则积极性、学习性和成熟性这三项特质，便是这家公司业务职人员所需的特质，符合这三项特质的人，便是适合该公司理想的优秀员工。
帮助企业提升人才素质
目前国内已经有几家公司运用性格测验获得一些不错的成果，在我们的实务服务经验中，印象深刻的是一家大型连锁超商，他们除了在招募征选上运用性格测验，快速地找到适合企业文化的人进入该公司服务，来降低错置成本外，也因筛选的标准确立，在教育训练上更能凸显预先设定的成果。
由于该公司在未来的策略营运方向上，加盟主与直营店的比例将由七比三，转为九比一，因此未来加盟主的素质是他们下一波竞争关键。在进行这项专案中我们发现：该超商的加盟主在某些向度如积极性(渴望拥有自己的舞台、拥有自己决定的空间)，或者是细心度(对社区的居民的需求非常敏锐)等特质明显高于一般求职者，这或许是投入该产业特殊的人口特色。
除此之外，更进一步的资料分析结果发现，该超商的整体人力特质上的特色，是对自己要求完美、一丝不苟，对于公司所交付的任务势必达成。但在面对未来更微利的时代，下一阶段加盟主必须由原来“负责谨慎型”，循序渐进地引进积极果断、能够解决问题，甚至更符合顾客导向、富经营敏锐度等的新人力资本。而这些人才素质的提升，都可借由专业的心理测验，做整体分析后，由具体的量化结果呈现。
而另外一家表现亮丽的知名银行，也成功地运用性格测验来找出他们员工共同的特色。在一般印象中，银行从业人员都是比较严谨、拘谨、专业形象的，这样的特质是偏向“负责谨慎型”的个性，但实际进行专案分析的结果，却有迥然不同的发现。“人际亲和型”的人——喜欢微笑、乐于与人相处等特质，是他们共同拥有的特色。这也代表该银行在甄选人才标准上，能特别注意顾客需求和顾客导向，而这正是他们在产业中成为标竿的一大原因。
另一家资讯公司，因为服务的业务项目特殊，“诚信纪律”是他们的核心职能之一。根据该公司的六大核心职能，利用性格测验做比对，分析其行为因子所代表的某些性格特质，并发展个人的“才能发展培训”计划。这项测验落实在人力资源的系统流程面向上，亦可顺利的由招募甄选延续至教育训练，而接班人计划也有了共同的远景。
正确运用才有最好效果
由此可见，性格测验可以协助企业在人力资源方面，达到许多不同的效果。测验工具也可以帮助企业了解其绩效成果。虽然每个公司都有绩效考核的办法，但绩效评估在行之有年之后，就需要做适当的修正，关于能力的部分是可似培养的，但性格方向则是天生而稳定的，如果在一开始就能利用性格测验工具来找到员工的共通性，在未来绩效评估时，就能针对特质做比较明确的筛选依据。
不过，若从整体企业文化层面这个议题来思考，当征选进来的员工，非常符合职务需求，却不符合该公司的核心职能时，人资人员该怎么做呢?个人的建议是：在公司尚未定出自己的核心职能之前，征选的员工应先符合职务需求。若公司已经找到符合所需的核心职能时，则征选员工的步骤应是先符合该公司核心职能，再符合部门主管的管理哲学，最后才是符合该职务的需求。而不是单一从某一个角度去看这个员工到底适不适合这份工作，才能避免企业中各个专业知识工作者无法有共同价值观，反而难以呈现专业人才整合的综效。
性格测验工具虽然对企业人资有很大的帮助，但有几个运用重点是人资人员需要先清楚认知，才能正确地运用测验工具，达到最好的效果：
一、测验低分并不代表受测者不优秀：组织之为组织，即为各个部门有其专业功能，再透过分工的过程，各尽其责完成目标，因此，一个人是需透过组织才能完成任务。但若以人力资源的角度而言，除符合此职务特质必须相对高分之外，其他的特质即使低分，也不直接影响工作表现。例如，公司对业务人的要求是要“积极果决的”，相对的在“要求完美的”或“细心的”特性就不是考虑的重点。
所以，在运用上必须针对不同的职务特性，订出所需的性格特质。也就是说，找到符合专业所需性格特质最重要，若是每一项性格特质都高分，反而要回归检视测验本身是否无法正确区辨特质的差异。
二、了解测验的目的：在进行测验之前，先要了解这次施测的目的是什么，因为预设的目标不同，在使用测验运用上都有所差异。了解测验结果中显现出来的讯息，人力资源从业人员才不会失去焦点。
三、不能以偏概全、扩大解释：性格测验工具仅是提供人资管理的参考工具，必须配合面谈，或 是其他具参考价值的工具来全面思考，才不会将面谈陷阱中的刻板印象或月晕效果，套入测验结果。
小工具创造大效益
至于如何选择一份好的测验工具呢?以下建议可斟酌参考：
一、信度、效度和常模：测验工具必须通过信度和效度的检验，才能算是值得信赖的测验工具。而常模则需要与受测者的背景相符合，譬如受测者是台湾人，测验工具的常模就必须以台湾人为基础。许多由外国人开发的测验工具，常模的建立都是以该国的人民为基础，但不同国家有不同的风土民情和民族性，拿外国人为常模的测验工具来测验国人，既不恰当，也不准确。而常模的人口背景特征是否与未来受测者相似，这更是使用测验成果是否有效的重要主因。
二、导入厂商是否有专业且具实务经验：有实务经验的技术厂商，较能提供企业中肯且中立的专业建议。在人资人员了解自身企业的文化下，辅以技术厂商的产品经验，才能让测验发挥最佳效果。
三、与人力资源功能结合：人力资源有各种面向的效能，测验的导入是否能跨功能的延续，是值得思考的重点。
四、测验能适时更新：时代不停地在改变，大环境也一直在影响着人们的思想和行为，所以测验工具也要适时更新。当测验的区辨能力下降，或是样本已不具未来受测者的参考性时，则需做测验的重新修正。
总之，活用客观的性格测验工具，有效地客观评估应征者，是找到符合公司所需人才的起点，并且借由适度的轮调培训计划，鼓励员工发展尚未发挥的特质，是人力资源人员的天职。而结合教育训练计划，强化现职员工不足的地方，更可以让企业人力资源愈加坚实。若能如此，就能以一个小小的测验工具，为公司找对人才，进而为公司带来最大的效益，奠定成功的基石。相对的，知识工作者也可借由测验工具，做为未来职涯规划的参考，投身于与自身价值观相符的企业中，彼此认同并做出承诺。
