爱华网长期以来，中国比较大的企业里都设有人事部，或称劳动人事部，甚至延续至今天也没有改换机构的牌子。近年来已有不少企业纷纷摘下劳动人事部的牌子，而改换为人力资源部的牌子。能否说，牌子变了，说明其观念变了，功能变了，人员结构也变了？其实不然。据了解，有些企业的人事部门尽管已经换了牌子，但人员还是原有的人员，观念还是原有的观念，实际履行的功能也还是原来的功能。为此，有必要对"人事管理"与"人力资源管理"进行一番分析、比较，从而为"人力资源管理"正名。
就人事管理而言，其核心思想是人与事的搭配，即所谓"用人以成事"。这一思想有科学性，也有局限性，其局限性主要表现在以下三个方面。
其一，注重人事匹配，不注重组织环境。即是说，原有的人事管理，注重的是什么样的人适合什么样的职务、岗位，这一点是没有错的，但往往忽略了一个重要的事实，同样一个人任同样的职务、岗位，在这个特定的企业环境中可以干得很出色，而到了另外一个特定的组织环境则显得束手无策，难以发挥作用。报上曾登载了这么一则消息：在东北的某一家煤矿企业，连换十二位经理都未能扭转亏损局面。换第十三位经理后，这家企业发生了奇迹般的变化，居然当年扭亏为盈。当记者到这家企业采访时，工人们都竖起姆指，说这位经理能力强，该当劳动模范。而当记者真正见到这位经理时，面对的却是一位土得掉渣、作风"霸道"的企业领导者。好就好在他的"霸道"是用在严格管理而非为已谋利，因而工人怕他，也服他。这样一位独裁式的企业领导者，假如放在南方的一个现代企业任经理，面对的是一批要求"放权"、"自主"、"透明"、"规范化"的高学历人员，他将感到无能为力。有人作过一次调查，颇有名气的中欧管理学院培养的MBA工商管理硕士中有十多名应聘在深圳的一些私营企业任职，从人事匹配来说，专业都很对口，照理应发挥所长。意想不到的是，不到几年，这些MBA硕士全部跳槽，原因在于，他们所接受的现代企业管理的教育与这些私营企业的组织环境格格不入，无法融合。他们要求科学化管理，要求明确授权，自主决策，而私营企业的老板们多为独裁式、命令式、家庭式管理，这叫他们怎能忍受？！
其二，注重个体，不注重整体。上述看出，人事管理所注重的人事搭配，主要是一个人对一种职务或岗位的搭配，而非整体的搭配。就以往的经验，这种搭配一般表现为两种情况。在计划经济时期，往往是由上级主管部门给企业派来干部或毕业生，而企业则根据派来的人选适合干什么工作就安排什么样的职位。建立市场经济体制后，企业有了用人自主权，但往往是企业出现什么样的职位空缺，就到人才市场上招聘什么样的人员。也就是说，在具体操作上都是考虑"一对一"的问题，而没能从总体上考虑人力资源的配置与开发。对于哪些部门和单位应该增加人，哪些部门和单位应该减少人员，哪些人员应从外部引进，哪些人员应从内部培训解决缺乏一个通盘的计划。
其三，注重当前需求，不注重未来需求。上述可以看出，以前人事管理所注重的这种"一对一"的搭配，注重的是当前的职务空缺，是当前的需求，而对未来的人力资源需求则未能给以足够的重视，因而人事工作总是处于一种滞后、被动的状态。
综上所述，以前的人事管理注重战术，但不注重战略。
就人力资源管理而言，其核心思想认为人力是企业的一种资源，而且是第一资源，人力资源管理的要义就是有效地利用这一资源。基于这一思想，人力资源管理特别注重以下几个方面。
一是对人力资源的利用，注重成本与价值的核算。企业在对所拥有的货币奖状和物质资源加利用时，必定会进行成本与价值的核算。既然人力资源也是一种资源，而且是第一位的资源，因而对这一资源的利用也必须进行成本与价值的核算。
人力资源的成本，指的是企业为了获得人力资源而发生的招聘、录用、教育、培训、工资、福利、保险、管理等的费用或支出，对人力资源成本的确认计量，可采用历史成本法或重置成本法。
人力资源的价值表现为劳动者在劳动中创造出的价值。人力资源的价值分成两部分：一部分是支付给劳动者用以补偿其脑力和体力的消耗，维护人力资源的劳动能力，可称之为"补偿价值"，通常表现为工资或薪金、福利费等；一部分转化为利润，可称之为"转化价值"，它是劳动者给企业和社会带来的利益。人力资源增值或减值表现为"补偿价值"和"转化价值"的增加或减少。每个职工增加值的预测，可根据工作岗位、工作经验及能力大小，将总的增加值指标分解。马克思在《资本论》中讲的劳动力使用所创造的价值，指的就是人力资源的价值。他特别指出，"劳动力使用一日所创造的价值二倍于它本身一日的价值"，即是说，劳动力使用所创造的日价值等于货币所有者支付劳动力的日价值加上剩余价值（利润）。西方对人力资源价值的确认计量，有的采用经济价值法，有的采用商誉评价法。经济价值法将未来收益中属于人力资源投资获得的部分作为人力资源的价值。这种观念认为，除人力资源外，其他因素也能给企业带来收益。商誉评价法则将过去若干年的累计收益作为商誉的价值，这一价值在企业构成要素的物的资产、经营能力和人力资产三者之间分配，属于人力资产的商誉价值作为人力资源的价值。
二是对人力资源的利用，注重总体上把握。也就是说，要根据企业经营发展的总体需要对人力资源的配置作总体的规划，该增设的岗位要增设，该减员的岗位要减员，对减下来的人员，能够通过培训转岗的可安排培训转岗，没能培训转岗则可以办理内退。宝安集团近几年来在调整中关停并转企业达一百多家，其富余人员的安置、分流就是按上述办法执行。与此同时，宝安集团着力发展生物医药业，因而也对外招收增加了一批生物医药业的专门人才。由此可见，企业的人员在任何阶段都是有进有出的，有时是在企业内部的单位或部门之间进行人才交流，有时则是面向整个社会进行人才交流。
三是对人力资源的利用，有一个长远的规划。即是说，根据企业持续发展的要求，在人力资源的配置、开发上，既要考虑当前的需要，也要考虑近期的需要，甚至是远期的需要。仍以宝安集团为例，集团的董事长在进入2000年后的总结表彰大会提出，要拥抱新的经济时代，要采取新的对策，在产业的持续发展上，要有三个层次的考虑：一为立足于当前的核心业务，保证当期的利润；二为培植正在崛起的业务，保证中期利润；三为寻找、孕育未来的核心业务，以保证未来的利润收入。这三个层次的产业，分别指的是房地产业、生物医药和高科技网络企业。因此，在人力资源的配置和开发上，就要适应这三个层次的产业要求，不仅要配齐房地产业所需要的人才，还要物色生物医药和高科技网络方面的人才。
如若我们把上述讲的人事管理的注重点与人力资源管理的注重点加以比较，可以得出一个结论，传统的人事管理注重的是战术，而现代的人力资源管理尽管也要处理这些战术问题，但更重要的是要解决战略问题。
人力资源战略的核心内容，就是要解决企业在不同发展阶段所需要的人才类别、数量和管理模式。
比方说，东方电子人才战略的核心内涵就包括了两个方面：一是建立智力资本与企业的对称关系，它要解决的就是企业人才的类别、数量问题。他们认为，什么样的企业需要什么样的人才是企业人才战略第一个要处理好的问题。一个企业的发展目标与其拥有的智力资本应是配套的，如果人才贫乏则企业发展源泉枯竭，如果人才过度积累则企业管理的内耗增加，成本过大。二是建立智力资本的管理模式，他们认为，高科技企业的核心竞争力取决于管理智力资本的能力，他们在借鉴工业经济时代以控制和约束为主的标准化管理基础上，建立以激励和调动潜能为主的人性化管理，并且有效平衡标准管理和人性化管理二者的关系。在具体管理手段上，他们推进三项变革：
一是建立以价值为核心的全新管理体制，其核心是尊重智力资本的价值，如推出博士后18万元年薪的政策和一系列优先人才的薪酬、福利制度。
二是建立以合作与竞争为主的企业文化，首先是建立优秀人才的合作与协调，建立金字塔式的组织结构和人才结构，在竞争方面建立收入的等级制度和绩效奖励的等级制度，建立淘汰机制，"奖龙头，割蛇尾"。
三是建立人才结构持续交替的永动机制。关键是创造一种环境，使拔尖人才能够脱颖而出。他们想办法实现高科技人才向复合型人才的转变，把科技人才"逼"到市场上去，"逼"到管理上去。他们还建立了一种平稳的人才替换办法。他们在产权制度和评价体系上对那些历史有过贡献而今天又将退出舞台的功臣有所保障。他们还发明了独特的"1号所长"、"2号所长"的职务设置方法，开始时实行"师傅带徒弟"，一旦2号所长熟悉情况，考验合格，交替立刻进行。
