爱华网前 言年终岁尾，冯小刚的《天下无贼》在观众们的企盼中如期上映。片中賊头黎叔的一句话甚为精典“21世纪什么最贵？人才”不错，如何争夺和保留优秀人才已经成为企业的头等大事。好的管理团队不仅可以使企业保持良性发展，有时甚至可以使企业起死回生，丰田汽车公司的总裁丰田章一郎曾说：“丰田的超级推销员、超级工程师并不是天生的，而是培训出来的。”优秀的企业总是对员工进行不间断的培训使他们跟上市场竞争的步伐。“建立学习型组织”理论已经被越来越多的企业所推崇。
天津作为北方最大的制造业基地，如何提升自己的产业竞争力成为企业家们所思考的最重要的问题。人才队伍的建设恐怕是其中的一个关键因素，谁都知道，高素质的员工制造高品质的产品，可高素质的员工是从哪里来呢？招聘吗？更多的恐怕还是要靠培养，而涉及怎样培养的问题时不同的企业有不同的理解和方法。
为此柯恩特公司在2004年11月１６日至12月26日期间对天津的规模以上企业进行了一次有关企业和员工培训的调查。调查采取问卷的方式，对天津七个行业的200家企业发放了问卷，这七个行业分别是：机械电子，航空材料，生物科技，IT，电信运营，房地产，零售服务行业，企业类别涉及民营（除外资以外的所有非公有制经济类型），外资（含中外合资，合作企业），国有企业（含股份制改造企业）三类，回收186份其中有效问卷162份。
下面我们将从观念、模式、手段三部分谈谈这次调查的结果：
观念篇：
择调查结果显示9成以上的企业认为“培训员工对企业的发展具有很重要的作用”，外商投资企业中100%的企业都认为非常重要，而这个比率在民营企业和国有企业中分别为93%和90%，其它选择分别为“说不好”和“作用不大”研究人员认为：随着企业间竞争的加剧，各种企业都不得不面对这样一个事实，那就是员工队伍的素质直接影响着企业的竞争力，大部分企业的决策者管理者都在思想上接受了这一观念。
在回答“说不好”和“作用不大”的企业中，对员工并不是不进行培训，相反这类企业对于业务和销售等直接与经营业绩挂钩的的培训兴趣相当大，培训师大多为企业内领导兼任，培训预算很低，甚至没有预算。
总体看来，对员工培训的重视和投入程度与该企业在行业内的地位是相关的，即行业内领导企业对员工培训最重视，最舍得投入一般投入比率超过年度员工工资总额的３%有的甚至超过5％。有趣的是在这一点上各种所有制类型的企业并无明显差别。
模式篇：
按照柯恩特公司对企业发展四个典型阶段的划分标准来看处于相同发展阶段和相同市场地位的企业对员工培训的模式有相似的共性。为此柯恩特公司根据企业生命周期理论将被调查企业划分为“新兴创投期”、“发展整合期”、“规范提升期”、“精益输出期”四个阶段，。发现处于不同阶段的企业，其阶段目标，组织形式，集权程度、领导风格等因素制约着企业的培训模式，以下分别说明：处于“新兴创投期”的企业在某一市场因某个特别商机而快速崛起，销售规模持续扩大人员膨胀，在这个阶段的企业视生存为第一要务。因为环境变化迅速，对手伺机而动，市场今天带给你的也许明天就从你手中夺去。这时的企业对生产业务精英，销售高手的需求特别强烈，在人才市场上一时难以招到，就寄希望于短期培训把自己的生产与销售队伍水平迅速提升而增加产能和销售额。相对来说其它方面的员工培训发展既没有概念也不愿意投入。天津房地产行业某知名公司和一家新进入天津的大型内资零售企业为处于这一阶段的典型公司代表。
“发展整合期”，这个阶段的企业在相应市场具备了一定的实力，人员编制完整，业务发展稳定，开始了规范管理，企业规模进一步扩张，已经具备基本的人力资源发展框架和思路，同时意识到培训与发展对企业的巨大作用，开始利用培训手段统一员工思想和认识，推动企业文化。岗位技能和业务类培训已经难以适应此类企业的现状。由于规模的扩大，职能分工的要求，很多部门领导的岗位出现一批初级经理（First time manager）担任管理者。他们大部分缺乏相应的管理经验和领导艺术，职位的要求和自身发展规划使他们产生继续充电的内在需要，幸运的是，此时的企业现金充沛，大多会送他们参加外部培训公司的一些管理类公开课或参加高校内的MBA高管研讨班进修。这个阶段企业在员工培训方面存在的主要问题为培训的盲目性强和培训评估难以进行。因为缺乏培训效果应用的大环境，很多管理者个人能力素质类与管理类培训的效果并不明显，但岗位专业类与企业文化类培训的效果不错。
专职培训岗位的出现是另一个主要特征。 这个岗位一般被称为培训协调员或培训主管（Training Coordinator 或Training Supervisor），这一岗位多数隶属于人资经理或行政经理专职从事培训管理工作，但这一职位的定位比较模糊，很难对企业的经营决策产生影响。这类企业在７个行业中均有出现。以民营企业和部分外资企业居多，在开发区投资的一些中小型外商投资企业，如某跨国公司的几家上游配套企业表现出比较明显的这个阶段的特征。
在第三阶段，规范提升阶段，企业已经完成了由生存向发展的过渡。各项管理已基本实现规范化，持续稳定的利润回报成为企业的重点目标，处于这一时期的企业培训工作已部分或者完全从HR职能中独立出来，有了比较完备的培训体系，培训工作有计划，有实施，管理机构完整，人员分工明确，各类员工培训层次分明，开发了内部讲师和外部供应商，能提供比较全面的培训计划和实施情况分析报告。大部分培训工作的管理完成了从人工管理向系统管理的过渡，一般来说这是大多数外资企业和优秀的国内企业培训管理现状。在这个阶段每个岗位都有明确的职位说明，以利寻找岗位核心能力与员工现状的差距所在，从而制定全面系统的培训计划。在培训实施环节这类企业已可以实现培训效果的二级评估，即感觉层、知识层评估。这类企业一般有自己稳定的培训资源，并具备一定的课程设计开发能力。这个阶段的培训经理们最苦恼的已不再是培训各环节的具体问题而是如何把培训的投入与企业的绩效挂起钩来，这才是企业培训进入良性循环的标志。
第四阶段为精益输出阶段，能进入这个阶段的企业大部分是行业内的翘楚，是其他企业追赶和超越的目标。在生产经营的过程中不断追求卓越，引领管理实践和理论创新的潮流，这类企业的管理体系日臻完善，管理精细化，控制系统化，从他们的生产过程中总结出的理论和方法成为同行业甚至其它行业的企业学习标杆。如摩托罗拉和通用电气的6Sigma战略。丰田的精益生产方式，戴尔的供应链管理等莫不如此。这个阶段的企业员工培训与发展已不再是一个需要讨论的问题，已经上升到企业发展战略的高度，成为企流程再造，实施变革管理的加速器。通用电器前CEO韦尔奇评论到：“我们把ＧE当作一间小公司来经营，即有小公司的速度和灵活又有大公司的规模和实力，这一切的实现和通用电器训练有素的员工密不可分” 而通用电器，摩托罗拉等优秀企业都有自己的企业内部大学，在建立学习型组织的过程中，担任变革推动者和催化剂的角色。
在被调查的所有企业中有一个非常有趣现象，天津大部分民营企业和国有企业处于第一第二阶段而大部分外资企业和一小部分民营企业处于第三第四阶段，个别垄断行业的企业竞争不充分未作排序。
手段篇：
在接受调查的162家企业中，柯恩特公司分别从A) 培训计划的制定
B) 培训项目的选择
C) 培训项目的管理
D) 培训的效果评估
四个方面对被调查的企业员工培训手段进行分类汇总。
A) 培训计划的制定情况：见下表
在全部的128家外资企业里，在去年末或本年初即制定全员培训计划的公司共有115家，占全部被调查公司的90％，有13家企业有临时制定的培训计划占全部样本的10%。
在全部的27家民营企业中年初制定员工培训计划的企业有17家，占全部样本63%，临时决定培训内容的有7家，占全部样本的26%，无任何培训计划的企业有3家占全部样本的11%。
在全部7家国有企业中年初制定员工培训计划的企业有3家，占全部样本的42%，临时决定培训内容的有1家占全部样本的16%，无任何培训计划的有3家占全部样本的42%。
可以看出对员工制定中长期培训安排有计划的提升员工素质的企业里，外资企业占据了绝对多数，民营企业次之，而国有企业的比例最低。
俗话说“谋定而后动”，如果没有完整的培训计划指导，企业的培训实践必定是盲目和不规范的就更谈不上效果和回报了。
一个企业的培训计划是在需求分析的基础上制定的，那么反映企业标准和显示差距的培训需求是如何产生呢？
在培训需求产生的方式上，我们有如下发现。 见下表
在员工年度培训计划的企业中产生的方式各不相同，归纳起来企业大多采取三种典型方式：
第一：管理层指定法。企业管理者根据以往经验和年度生产计划制定的培训计划，这种计划的优点是简单，针对性强。不足之处在于过于简单务虚多而务实少，操作性差。例如：某民营企业集团，本年度计划扩张海外市场，管理层给培训部门下达的任务是：保障这一任务的实现所必须的相关人员英语和海外营销培训，任务大而笼统。至于具体的操作细节评估标准量化指标等内容，就需要培训部门去拍脑袋了。
第二：部门集中法。这类企业的培训计划经历从下到上的过程制定。部门领导将自己部门的年度培训需求汇总到HR，经统一分类后上报企业高层。批准后执行，这类企业的培训计划覆盖部门层面，分类细致而全面，技能类、管理类、业务类培训分布均衡。大部分部门集中法产生的培训计划是以某种上岗证书，或者岗位要求作为培训评估标准，可操作性很强，因为需求来自于基层，与生产经营的实践联系紧密，效果实际，作用明显。但这种培训计划的不足之处在于对部门负责人的个人能力提出了很高要求。即是业务骨干又是团队领导同时还要了解HR特别是T&D的理论和实践，如果该部门管理者对所部员工的业务技能状况不了解或对未来生产任务的人才知识结构储备没有明确理解的话，那么产生的培训需求很难符合企业实际的要求。
第三：职位分析法。这是目前为止培训需求产生的最有效最准确的方法。一般来讲采用职位分析法的企业都有完善的HR员工管理数据库和明确的岗位职责描述。在每个岗位都有准确的核心素质能力定义。在HR系统的评估下准确厘定在岗人员的能力现状和岗位需求之间的差异，通过与企业发展战略相结合，对这种差距进行科学汇总，从而寻找到相应的培训解决方案。因为这一方式对企业内员工的素质与岗位核心能动态监控。当某一类关键岗位的 核心能力要求发生改变时，通常如引进新产品，扩大流水线，系统升级等情况的发生，就可以动态产生相应的培训需求。在第一时间内预警HR或培训部门寻找培训解决方案，这种方法完全摆脱了企业培训需求对个人经验的依赖，最大限度的消除了盲目性和随意性。是目前先进企业广泛采用的一种方式。但遗憾的是在本次调查的企业中只有28%的企业采用此种方法。
在制定培训计划的企业中，适合的培训解决方案是计划的关键内容那么天津的企业都会选择什么样的培训作为自己的解决方案呢？数字见下表。
B) ：培训项目的选择
说明：调查人员是这样定义四类主要培训项目的：
岗位专业类培训是指那些与员工所在岗位技能密切相关的培训，例如质量经理所必须具备的ISO9000知识，过程控制方法、测试工程师所必须具备的某种特殊测试设备的使用方法，测量学方面的知识。HR经理所必须的劳动法，招聘瑧选技能等，统称为岗位专业类技能。
管理类培训覆盖面较宽，指那些在领导职位上所必须具备的知识和技能，例如领导方式的选择，如何激励下属，怎样沟通导通用管理技能。
个人素质类培训是指那些对开发员工工作潜能，提高工作效率对工作绩效间接发挥作用同时对员工个人的职业发展作用巨大的一些课程，例如时间管理、7个习惯、项目管理和各种语言类培训。另外还有目前流行的体验培训也就是我们所说的拓展训练。
企业及相关文化培训是指哪些本企业所特有的政策规章，特别的制度和文化方面的内容，它们的作用是建立起本企业所特有的向心力和凝聚力。建立员工的归属感和营造本企业与众不同的文化氛围。
一般来说，岗位专业类和企业文化类培训对企业的作用快速直接。个人素质和管理类培训对企业的作用则需要一个相对长的时间才能体现出来，但这两类培训使企业对人才的持久吸引力大增另外对提升企业公众形象的作用非常大。
由上表可见，外资企业对四类培训项目的选择比较均衡，兼顾企业和员工能力两者的平衡发展，在民营企业中前两类培训的比重较大，在生存阶段或在发展规范阶段很多民营企业因为领导者本人的眼光和企业的现状决定了对员工培训投入的方向必然是那些与生产直接相关的项目，至于其它方面的项目还是放一放再说吧。
C) 培训项目的管理
再好的计划如果没有高效的管理系统支持，最终的结果也难于保障，因此本次调查着重对企业的培训管理系统进行统计，结果见上表，从表中可以看出天津的企业的培训管理手段相对落后，在全部被调查企业中有42.18 %的外资企业，83.33％的民营企业和85.71％的企业采用人工或单机形式管理企业培训项目。在企业规模较小培训项目单一的企业尚能应付，而当企业规模扩大的时候，这种人工+单机的手段就根本无法适应。调查还显示有近一半 的企业采用了基于网络的培训管理系统实现培训计划的产生、培训实施、管理、评估各个环节的无缝隙连接。在这类企业中培训管理系统就像其它ERP系统一样扮演看企业数字神经的作用，保障企业知识管理进程的顺利发展，天津企业的现状虽然多少令人沮丧但值得欣慰的是有 65.7%的企业有计划在1---2年内更新自身的培训管理系统满足企业发展的要求。
D) 培训效果评估
名词释意：一级评估又名“感觉层面评估”。是学员对课程直观的印象，例如对讲师的讲课风格，培训环境的布置，培训手段的使用，教材是否详细丰富方面做出的主观评价。一般采用问卷方式，也就是我们通常的满意度调查。
二级评估又名“吸收率评估”。是评估学员对所学知识掌握程度的评估方式，例如课后测试，亲自操作演练等都是吸收率评估。通常根据不同的培训项目选择不同的评估手段。
三级评估又名“行为转换评估”。是评估学员在工作中应用了多少所学内容的评估方式，通常采用观察法，上级调查法和顾问回访法等方式进行。
四级评估又名ROI评估，即培训投资回报分析。是企业评估因培训而改变的员工行为对企业产生了多大的利润回报，一般采用成本回报模型，项目财务模型，预估收益模型方式。评估所需参数较多，评估方式复杂。例如MOTO在90年代初做的关于企业培训ROI评估表明MOTO在员工培训上设入1元钱在财务上的回报为7元钱。又如GE在6Sigma项目上的ROI为1：4就是应用的四级评估。
从调查表上可以看出天津的主要外资企业的员工培训已基本做到了二级评估，形成了完整的培训循环，但在行为转换，ROI分析方面还有很多工作要作，而国企和民营企业的状况则不那么乐观。一级评估尚难完全进行更不要说二、三、四级评估了，对于一个企业来说，不仅知道培训怎样花钱，更重要的是要看钱花的值不值，产生了什么效果。如果没有科学严谨的培训评估体系，那培训的效果又如何保证呢？就这不难理解目前很多培训的怪圈。钱也花了，人也去了，热热闹闹的回来一切还照旧。没有科学的培训评估体系，企业在培训方面的投入就和福利没有了区别，甚至还不如直接把钱发给员工的激励效果大。
结语：
柯恩特公司认为，企业的领导者必需解决员工的两个基本问题才能确保企业持续健康的发展。这两个问题是“能不能”和“愿不愿”的问题，员工培训解决的是“能不能”的问题而“愿不愿”的问题往往需要管理氛围，经营思路，激励手段等多方面因素一起作用。但这两个问题有时候互为因果，彼此影响。往往使企业搞不清用什么措施解决问题。 因此科学合理的企业的培训体系能最大限度的帮助企业在日常工作中纷繁复杂的事物性工作中解脱出来，看到哪些真正重要“决定性的的事实”。天津企业的培训现状是全国企业的一个缩影。我们希望同过这样一份报告使企业的决策者，管理者，人力资源战略的执行者们了解目前天津地区企业培训的特点并试图总结出一些规律性的东西供大家参考，如果这份报告对您的工作产生些许作用，我们的目的就达到了。
在调查过程中我们得到了天津市统计局和新技术产业园区管委会大力协助，在此表示衷心的感谢。
