爱华网导购员的成长模型——波士顿矩阵在导购员管理中的应用郑乾宏波士顿矩阵——导购员的成长模型 ㈠模型描述1. 纵坐标为导购员的销售热情，导购员的导购技巧、销售心态、销售激情等内在的积极因素，在此模型中多视为销售热情。横坐标为责任心，导购员的终端执行力、责任心、学习能力、沟通协调等因素，在此模型中多视为责任心。2. 在此模型中存在正面成长和负面成长。正面成长模型：①“现金牛”导购员成长为“明星”导购员或“瘦狗”象限导购;②“明星”导购员成长为“问题”导购员;③“瘦狗”导购员成长为“问题”导购员。负面成长模型：①“瘦狗”导购员成长为“现金牛”导购员; ②“明星”导购员成长为“现金牛”导购员; ③“问题”导购员成长为“明星”导购员或“瘦狗”导购员。3. 模型的研究重点为“如何引导导购员往正面模型成长，防止出现负面成长模型”;在四个象限中重点研究“问题”导购员象限，因为成熟、稳定的的导购队伍是厂家决胜终端的关健。㈡导购员成长描述“现金牛”限象导购，一般为新进员工，随着对公司、产品性能、导购技巧的了解掌握，销售热情及责任心能在最短的时间内得到最大限度的激发，具有最大的成长空间。一般而言，“现金牛”象限导购经过短期的培训，根据个人的素质及阅历可正面发展为“明星”象限导购或“瘦狗”象限导购。“瘦狗”象限导购，具有较强的现任心，但销售热情较低。此类型的新人经过培训引导，可发展成为“问题” 象限导购，若受负面情绪的影响则可能发展负面发展成为“现金牛导购”。“明星”象限导购，具有较高的销售热情，但责任心有待进一步提高。此类型的导购员一般可自然发展成为“问题” 象限导购。“问题” 象限导购，具有较高的销售热情及责任心，处于销售的黄金期，是公司的最宝贵的财富，这类型的导购员更关注个人发展空间、待遇等问题，若公司处理不当，此类型的导购员要么另谋高就，要么变得 “自以为是，习以为常，熟视无睹，麻木不仁”。“问题” 象限导购向“明星”或“瘦狗”象限导购负面发展即意味着导购员已经开始老化，此时的他或她已经是在靠老本吃饭，不思上进了。“问题” 象限导购引导不善，将成为厂家的“鸡肋”食之无味，弃之可惜。二、“正面成长模型”分析引导导购队伍向正面模型成长，所采取的措施主要从以下方面入手：1. 销售热情的激发措施：① 提成杠杆调控 提成是每个导购人员最为关心的问题，关系到他们的切身利益，通常来说每次提成的调整多会引起导购人员的情绪波动。提成杠杆调控，指的是在不降低导购人员待遇的前题下，提成方案尽量做到 “公平、公正、合理、效益优先”的原则。“公平、公正、合理”主要体现在对导购人员进行分类管理，具体做法是通过星级导购员制度来进行规范。笔者2004年初刚接手的市场导购人员的提成分配缺乏制度规范，导致导购人员经常因为提成分配而发生争执，不利于门店导购人员的团结。针对于此，笔者制定了一套“导购员岗位及提成分配方案”照顾店长的利益同时兼顾店员的利益。“效益优先”主要是为规范店长制，让优秀导购人员（店长）主动承担店务管理工作，将终端的责任落实到店长，责任与待遇挂勾，鼓励竞争上岗，以季度为考核，优胜劣汰，确保终端管理制度化。实施这一制度后，笔者发现了一个非常有趣的现象：在原有五五提成制下，新人待遇和店长没有什么差别，店长对新人的成长漠不关心，改变提成方案后，店长的积极性明显提高，大多数的店长多主动提出要培养新人，因为新人成熟的快慢与他或她的收入直接相关了，且前三个月新人的待遇较低，提成向店长倾斜的较为明显，新人培养的责任也就落实到店长。“效益优先”另一方面还体现在利用提成杠杆调控来引导导购人员的主推型号，主推型号的提成调高，促销型号的提成降低，紧随公司产品战略整合不同产品的提成，确保主推机型上量。附：导购员岗位及提成分配方案岗位 底薪 提成 备 注店长（五星级导购员） 400元 54% 店长专项补助50元（公交、话费补助）五星级导购人员 400元 46% 见习店长可享受店长专项补助50元见习期为一个月，合格补发当月剩余提成四星级导购人员 400元 46% 优秀导购员三星级导购人员 350元 40% 服从店长的安排，合格店员二星级导购人员 350元 30% 服从店长的安排、见习期一个月，见习店员一星级导购人员 350元 无 培训期一个月，归市场推广部统一培训② 战斗士气的维持 导购人员的心态直接影响战斗士气。通常来说旺季士气高涨，淡季士气低落，由于导购人员淡季收入偏低，很多厂家在淡季对导购人员的管理多数抱有一种“投鼠忌器”感，想在抓淡季管理，又怕导购人员因为制度太严，收太低而辞职。笔者通过人才招聘及市场走访，调查郑州市内导购人员淡季工资期望值后，制定了“淡季保薪制”，淡季店长保薪800元，店元保薪700元，若导购人员在淡季月收入低于上述标准，我司将补发差额部分。解决导购人员的淡季待遇问题后，笔者在导购员例会上多次明确表示：淡季抓管理、抓纪律，侧重考察精神面貌，淡季要求他们做到“顾客距离专柜5m时就必须进入战斗状态”；“非特殊原因不许离开专柜，要做到‘来有迎声、问有答声、去有送声’；“淡季只重过程，淡化结果”。“淡季保薪制、旺季店长提成制”的最终目的还是为了导购队伍的稳定，保持战斗的士气。③ 困难、挫折感的弱化 在工作生活中，导购人员总是会遇到这样或那样困难、挫折，如果导购人员的困难得不到解决，挫折感加剧，那么最终将会弱化导购人员的销售热情。困难、挫折感弱化的平台就是沟通交流，笔者要求郑州市区的导购人员在每周导购例会上提交“下周最希望市场部做的三件事情”、“实际销售数与目标差距的原因（三句话）”、“改善的建议（三句话）”、“下周销售目标”四张小纸条，内容要求精炼，我们根据他们反馈回来的建议进行分析，然后做为下周业务、推广工作的重点。通过这种双向互动式的交流，导购人员的销售热情被激发了，让他们主动参与到推广与管理工作中来，将能最大程度地将困难和挫折感所带来的负面影响最小化。④ 愿景描述贴近现实 笔者刚接手整合郑州市内导购队伍时发现一个问题，销售任务与激励政策的制定脱离现实，间接让导购人员觉得完成任务很渺茫，对他们来说任务无非是主管们的数字游戏。脱离现实的销售任务与激励措施是无法激发导购人员责任心、销售热情的，只会加速导购队伍的老化。因此笔者在制定任务及销售任务时更注意贴近现实，将月任务细化成周任务，以周为考核，让导购人员觉得只要稍用点心，努力一下，任务是能完成的。对导购人员来说，有希望才会有动力，因此将月销售任务细分为周任务，周奖励及时兑现，这有利于维持导购人中的士气。2. 责任心的激发措施责任心的激发最为关键的是让导购人员主动参与到管理、推广工作来，让他们畅所欲言，通过交流把导购人员与市场工作溶为一体。设立“合理建议奖”、“卖点提练奖”、“快速反应奖”的目的在于为导购人员提供良好的信息交流平台；引导他们自己学会考察、思考、总结销售过程中的问题；同时向导购员传递公司对他们的意见是非常重视的信息。牢记：奖项是成就感最直接的体现，而成就感是责任心催化剂。① 合理建议奖 由于导购人员处于销售最前沿，每个卖场的环境各有不同，他们在销售过程中会发现很多和销售相关的问题并有相关的解决方案，但由于缺乏信息交流的平台，他们不知向谁建议。而这些问题往往是业务、市场推广人员的死角，比如说推广部往商场派临促时，卖场客流流向、临促如何截流，如何配合导购等问题，导购人中比市场推广人员更有底，如果能结合他们的意见来实施人海战术，那么终端的“抢、围、堵”将更为有效，更贴近各买场的实际情况。该奖项的目的在于让导购人员参与终端推广工作中来，让促销方案更贴近市场。② 卖点提炼奖 终端的概念战很多是集中在卖点的炒作上，该奖项的目的在于让导购人员结合自已的实战经验，将自己的“卖点”进行升华，形成一套行之有效的营销话术。如果将众多优秀导购的独有“卖点”进行总结，在产品功能严重同质化的情况下仍然可以形成自己的”卖点防火墙”体系。牢记：最有效的卖点源于终端实战。③ 快速反应奖 该奖项的目的在于让导购人员主动去搜集市场信息，如竞品的促销信息、竞品赠品的结构、竞品促销主题变更、竞品新品上市情况、竞品与商家的合作关系、卖场户内焦点广告位置等，这些信息是市场推广快速反应、提高抗击打能力的根本，由于导购的特殊性，他们对诸如此类的信息会在第一时间内接触到。牢记：快速反应是建立在导购人员对市场信息快速反应的基础上。三、“负面成长模型”分析造成导购人员负面成长的因素不外乎如下因素：① 产品结构不合理，产品战略混乱导致销售信心不足 在很多情况下导购人员的销售信心来源于公司的产品结构及产品的上样阵容。产品阵容强大，产品结构合理，主推明确，终端产品造势也就成功地迈出了第一步。如果公司的产品结构不合理，产品战略混乱，最终将造成导购人员销售迷茫，不知从何处下手才符合公司的产品战略。销售热情激发的第一步，就是调整上样的产品结构，形成相对稳定的产品战略如那些是主推上量型、那些是利润型、那些是进攻防守型。提升导购人员的销售信心，从产品线上入手是扼制导购人员潜在负面情绪的关键。② 提成体系缺乏灵活性 在终端操作中，最害怕的是缺乏灵活性，市场瞬息万变，根据市场情况及时调整提成体系，将提成激励与产品战略相结合，确定为利润型产品的提成要较高，主推上量型产品的提成要合理，进攻防守型（特价）产品的提成要稍低。提成体系是调节导购人员主推方向的有效工具，同时在制定提成体系时要借鉴竞品的提成标准。一般而言，如果提成标准达到或略高于竞品的平均水平，导购人员在心理上也就会认同这一标准并能发挥提成杠杆的宏观调控作用；要是低于竞品的平均水平，那么导购人员对提成体系就会缺乏认同感，最终弱化提成杠杆的宏观调控作用，间接造成销售热情下降。③ 竞品强大的推广阵容 一旦竞品在短时间内形强大的产品推广阵容，面对竞品强大的推广阵容，导购人员心里会滋生一种无力感，直接导致销售热情下降并将销售不好归于公司市场促销不力。面对竞品强大的推广阵容，我们更应该注重平时培养导购人员的市场抗击打心理及能力。反击竞品强大的推广阵容，除了制定必要的应变促销方案以外，还应在第一时间内传达公司的反击思路，从思想动员入手，通过加强终端卖点凸显、生动化工作，从终端上减缓竞品强大的推广阵容造成的负面影响。④ 缺少快速反应的平台 竞品每一场较大规模的促销活动，一般而言，导购人员都能从市场搜集到前兆信息，如活动前竞品样机大规模调整、终端整改、物料布置情况等，诸如此类的信息是推广部快速反应的凭据，如果市场推广部能针对竞品的促销活动做出快速反应话，将能有效地提高导购人员销售信心及销售热情。通过快速反应弱化竞品的促销攻势，从心理上强化终端导购的抗击打能力。⑤ 缺少信息沟通交流的平台 导购人员的销售热情、责任心的激发；终端快速反应队伍的建立；战斗士气的维持等都离不开信息沟通交流。导购员与公司沟通的途径一般是通过周例会、聚会、培训、市场人员终端走访等，但由于这些途径在未经过优化整合之前仍被视为非正式沟通途径，非正式沟通的途径的反馈回来的信息易被忽视或流失。针对导购人员反馈回来的信息易被忽视或流失的现象，笔者对信息反馈渠道进行优化整合：周例会要求导购人员提交“导购人员工作周清表”；市场人员每人随身携带一本便签，在终端走访、培训、聚会时，将导购人员反馈的信息进行汇总记录，然后定于每周一，各部门人员将搜集回的导购人员信息进行讨论分析，并将导购人员反馈的信息做为本周工作的重点。工作重点源于终端，服务于终端。附：导购员工作周清表商场：周清项目 报告内容市场情况 库存信息（店长）
竞品促销信息
及活动主题竞品本周新卖点
及新宣传物料 成功经验 新卖点或营销话术竞品本周成功之处
样机陈列建议
自我评价 上周实际完成销售数
目标与实际差距的原因
（三句话） 1．2．3．改善建议（三句话） 1．2．3．下周目标 希望培训内容 下周需要业务部门立即解决的三件事 1．2．3．下周任务分解 平板销售目标 MT、HDTV系列销售目标 CHDTV系列销售目标 目标销售金额 下周促销活动建议或下周所需礼品申请 ⑥ 缺少成就感 终端导购人员反馈回来的信息若经常没有得到相关人员的解决或答复，导购人员的责任心会被慢慢腐蚀。对于好的建议，导购人员若得不到相应的奖励，其就会因缺乏成就感，而弱化其销售热情及责任感。市场人员对终端信息漠视的行为，是一种腐蚀导购人员责任感及激情的慢性毒药。对导购人员反馈回来的信息快速反应并做出相应的奖励，目的在于通过成就感的赋于，进一步强化销售热情及责任心。⑦ 指导力弱 笔者发现很多市场人员常常以终端执行力弱斥责导购人员，可静下心来想想，导购人员执行力弱的原因在很程度上是市场人员对导购人员的指导力弱造成的。忽视市场人员指导力弱的因素，而盲目斥责导购人员执行力差是一种不理智的行为，其结果只会强化导购人员的心理抵触情绪，有的甚至会产生逆反行为。市场人员要始终牢记：由于所处的工作岗位、所接触到的信息、思考的角度、扮演的角色不同，在执行的过程中，终端人员与市场人员总会存在这样那样的分歧，要提高执行力，就要加强对终端人员的指导，统一思想，加强交流，消除分歧。四、问题导购分析
“问题”导购一般来说拥有娴熟的销售技巧，具有较强的责任心，主动性、自觉性较高，但由于终端导购岗位的特殊性，离职仍然是再所难免。在终端操作中，年龄是导购职业生涯不可愈越的鸿沟；而流动性是导购职业的显著特点，导购员在一个企业的平均生命周期是一年，因此当导购队伍成熟并处于相对稳定时，制定“问题” 象限导购的解决方案也就成了当务之急，解决不当将造成导购队伍的波动，加快导购队伍的老化。1. 关于导购员队伍老化及人员流失问题，笔者认为不应该害怕人员流失，首先人才流动是一个社会大系统的问题，我们为社会培养销售人才，社会大系统同样也在源源不断地为我们提供大量的后备人才；其次合理的人才流动有利于优胜劣汰，淘汰老化的导购人员，保持导购队伍的朝气；再次一个企业如果有一套完善的培训体制，那么我们也就没有理由担心由于人员流动而造成的销售动荡。笔者认为合理的导购队伍应该是“40％稳定、30％培养、30％流动”，只要有40％优秀导购人员稳定了，销售不会受到太大的影响，对于处于“问题”象限的导购，我们工作的重点在于注入保健因素，防止其责任心与销售热情下降；新人招聘进来后要及时确定培养对象，并不定期从“现金牛”、“瘦狗”、“明星”象限导购中选出约30%做为优秀导购的后备力量；30%的合理流动有利于新血液的输入，保持导购队伍的活力与朝气。对于人员流动的问题，笔者倾向于“手里有粮，心里不慌”。2. 提供职业技能提升的培训平台 导购人员的成长离不开培训，有效的培训体制有利于提高导购队伍的整体的战斗力；有利于加快“现金牛”、“瘦狗”、“明星”象限导购的正面成长；同时也有利于扼制“问题”象限导购的负面成长。笔者认为应把导购人员培训做为一种信息交流的平台，一种技能提升的平台，一种保持导购队伍朝气的保健因素。
3. 薪资体系稳中求变（淡季：保薪制，旺季：店长制）总得来说解决了导购人员淡、旺季的工资待遇问题，也就解决了导购人员的后顾之优，合理的薪资结合适当的工作压力，才能全面激发导购人员的销售激情及责任心。4. 职业前景描述，职业发展机会的创造 对于那些能力特别突出，而且上进心、可塑性较强的终端优秀导购人员，我们要为他们预留一定的职业发展空间，他们应该是企业市场人员及业务人员的后备力量。只有有了良好的职业发展空间，才会给优秀导购人员一个留下的理由，不会让他们觉得在这个公司当导购就没了职业发展的空间。适时地对导购队伍进行职业前景描述，并将导购人员的晋升标准制度化，将有利于优秀导购队伍的稳定与发展。
总之，引导导购人员的正面长成，扼制负面成长因素，是终端管理工作的重点。导购人员销售热情、责任心的激发离不开信息沟通交流平台的建立；离不开合理的激励措施；离不开强有力的指导；离不开企业对导购人员的职业前景描述……切实地去关心终端导购人员的成长吧，因为好人才企业造！
