爱华网第二，有一定能力而没有更多想法者，武装后继续前进。创业团队里并不是所有的人都有“异志”，但这些人确实为企业发展做出了贡献，积累了丰富的创业经验，有一定的能力，但不想独立门户，也许感觉自己不是那块料，又想继续和组织一同前进，怎么办？对这些人，企业应安排他们学习充电，参加各种培训，尤其有针对性地安排关于企业发展创新的课题培训学习，目的是让这些员工开阔视野，改变思维习惯，改变思想状态，认识到自己必需不断学习新东西才能适应企业发展，不然自己就会成为企业发展的最大的阻碍者。让这些老臣通过培训学习充电，自觉转变思想观念，主动配合企业新人，积极为企业创新发展再立新功。思想意识不转变，让这些老臣为企业发展再做贡献是件难事，而且在无意之间就起到阻碍作用，因为，即使他非常有能力，但思想不不转变，看着新人别扭，对新推出的规章制度和经营方式感觉不舒服，很难做到辞旧迎新，融入企业新的发展阶段，抱着过去创业的想法和做法，怎么能与企业与时俱进？
第三，有潜力者应继续培养。有些老员工（主要是指一同参与企业创业过程的普通员工）在创业阶段其能力得到了发挥，但面临新的发展阶段，其能力无用武之地，也就是说此类的人从能力上不能适应新的发展阶段，但这些人愿意跟随组织一同发展，且愿意学习新的东西，有培养潜力，那么就应主动积极地把这些人进行能力培训，帮助他选择好的培训班，鼓励其业余时间学习。通过各种专业的培训学习，使这些人在能力上能够适应企业新阶段的需要。在培训能力的同时，也要进行思想转变培训，使这些人的思想首先转变成一个组织上的新人，不然的话，即使有了能力，他同样不能与企业一同前进。作为企业组织，不能让其一走了之，因为，一名员工从本意上讲是不愿离开曾经奋斗过的组织，更何况与组织结下了深厚的感情。老员工之所以离开组织是有其各种原因。所以一个愿意跟着组织前进的人，组织是不应主动抛弃他的。
第四，对没有培养前途，主观上不愿进取者，不应心慈手软。老员工中可能会有一些没有培养前途，主观上不愿进取的人，应当妥善安排走人。对于一同参与创业者，并给予适当的分红股份或期股；对于哪些最初参与企业创业的普通员工，应给予一定补偿，如多给予一些薪水和人文关怀，或者主动帮助这些人联系到新工作，帮助其找到能发挥其能力特长的新的工作岗位。但无论如何是不能让这些老员工继续留在他不能胜任的岗位上，这不简单是新人不好管老人的问题，而是影响其他人工作情绪的问题。企业对那些有能力的员工不发愁，因为有能力的员工容易找到工作，而没有能力的员工不好找工作，所以有些企业在操作上对这些已不能适应企业发展的老员工往往不忍心让其走人，而是让其滞留在企业中。这些员工留下来问题是，影响其他员工的工作情绪，其他有能力的员工有可能感到不平走人，企业出现不良的企业文化氛围，于是企业组织就出现劣存优走的局面，长此以往，组织就日渐衰退。因此，有些企业宁可让这些人带薪休息，也不能让他们成天到工作岗位上晃悠。所以，作为企业组织，对这些没有能力也不愿继续进取的老员工最有效的办法尽早积极妥善安排走人。因为，差者不走，优者必然走。
老板如何拆自己
老板拆人难，拆己更难。其他人不拆影响的是局部的，是缓慢的，而老板不拆自己，影响的可是全面的，立竿见影的。作为老板，企业的掌舵人只有不断拆自己，才能持续与企业同步前进。首先老板要认识到自己的局限，自己也是有可能和其他人一样影响到企业组织的发展。所以，老板本人也要把自己拆掉，自己曾是最初创业队伍中的一员，曾是企业走过的桥上其中一块木板。现在企业已经走过来了，自己这块木板也要随时拆调，重新装修自己，铺进企业将要的迈过的新桥上去。第二不断学习努力，补充新知识，增强新能力，因此，作为老板要积极主动学习新东西，要赶上企业发展的需要，企业每过一座桥，自己都要率先把自己拆下来，经过武装后铺到新的桥上去。没有管理能力，就应学习管理能力；领导能力不足，就应补充领导能力。第三，老板自己经过努力，不能企业组织发展需要时怎么办？老板经过了很大的努力，自己仍不能赶上组织的发展的需要，老板有两种选择：积极的做法是自己要勇敢的否定自己，不要强行往新桥上铺，铺上不但好看，而是影响企业的发展，要正确摆正自己的位置，你尽管是创业者，是掌舵人，要明白你是属于企业的，但企业不是全属于你自己的，你只是其中重要的一个角色，为了企业组织的发展，你的责任之一就应当寻找到能够代替你位置的人，而且确实干得比你好的人，你在组织中只是转化了一种角色。如果你适合做名管理者，就做管理者；适合做一名领导者就做一名领导者；如果不能管理和领导新的企业组织，那就不做管理和领导者，纯粹做个股东。但不论老板做管理或是做领导决策者或是做一名纯粹的股东，切记一条千万不要去做一名普通的员工到一线去干活，但可以到一线了解信息。如果老板到一线去干活，那麻烦可就大了。
如果自己的心胸不够，不能做出拆自己的抉择，自己不能管理和领导新的企业，那就不要发展企业，使企业保持较小的规模组织，自己纯粹做一名工兵老板，这样不用他人来管理和领导组织，自己事必躬亲，把企业作为养家护口的小作坊，不让企业去远航。靠自己的勤劳过日子，而不要把做企业当事业来做。严格地说，这样的企业不能称其为企业。何时拆桥？
企业创业成功后何时拆桥呢？把握火候是关键。过河后企业的掌舵人考虑的第一件事情就是拆桥，最好是把庆祝创业成功的盛宴和拆桥有机结合起来，在奖励每一名功臣的同时也给大家安排好进路。变被动为主动，变消极等待为积极出击，变散伙的凄凉为再创大业的鼓舞人心的喜庆。如果不在此时光明正大地拆桥，等过后，这些创业功臣就会私下议论，揣摩掌舵人的拆桥的心思，如果久拖不决，拆桥的阴影就会深深烙在这些创业功臣的心理上，对企业组织会产生消极的影响，甚至几个人可能会串通一气，由此因结成朋友，这种情况下本来很好的事情也会变了味，本来很容易作通的工作也变得费时费力。因此拆桥应是老板本人首先应考虑的事情，而不是等大家有此意了在考虑，到大家意识到了，拆起来就困难了。
当然拆桥也是个循序渐进的过程，时机不成熟不能强拆，对被拆的个人来讲，就是在他行将完成一件工作的那个时候起开是考虑，一旦完成此项工作，在做表扬的同时，就应派做新的工作，让工作等着人来做，而不能让人闲来无事等工作做。新工作也许眼前不做，但必需提前派下去，也就是说让人心中必需有工作，有目标，而不能让人心中没有工作，一个人心中没有工作，没有目标，就会无事生非，即使闲人本人不生事，闲人周围的人也可能要生事。因为大家之所以积聚到一个企业组织中，是因为大家一块做事情的，如果有人整天无事可做，那么组织结构就失衡了，这个失衡首先是人心的失衡，进而导致工作上的失衡，每个企业组织的一员就像汽车上的不同的零部件，任何一个停止工作，汽车都不能保持优良的运动状态。
企业的发展过程是不断拆桥的过程
企业从诞生创业到发展壮大过程中一直面临着不断的变化突破，因此，作为企业应不断地拆桥，把旧桥的木板拆掉，构建新桥，从而跃过一道道江河关隘。所以，许多企业提出二次创业和多次创业的概念，以来激励员工不断进取，勇往直前。企业的发展是靠人才创造、创新推动的。对企业来说，何谓人才？答案是最能适应企业发展需要者便是人才，不能适应企业发展需要的便不是人才。因此说，过河拆桥是必需的，在企业的创业发展壮大过程中必需及时拆除那些曾经适应企业发展而现在又不适应企业发展的人才，引进和培训出适合企业现时期的新人才。从而永葆企业的新鲜活力。
结语：作为企业组织在不断的发展壮大中，企业应不断地拆掉旧桥，建新桥。如果过河了没有拆桥意识，或有拆桥意识，但就是不知道怎么拆桥，或拆桥没有拆好而拆坏了，最终的结果只能是卸磨杀驴，给企业带来更大的运营风险。所以，企业掌舵人首先要有过河拆桥的意识，其次，必需学会积极的拆桥艺术，而且只能拆好。因为，拆好了不仅不给企业增加运营的成本，而且还会使企业增加活力、凝聚力、形成良好的企业文化氛围。
