爱华网系列专题：自我管理专题
比尔 盖茨曾经告诉他的员工，要时刻怀有“距离破产只有１８个月”的危机感；华为总裁任正非提出了要迎接“华为的冬天”；《海尔是海》、《别让大象踩扁你》、《商殇》等一列畅销书籍都向读者传达了“危机意识”的重要性。没有危机意识，当真正的危机到来时，也许你的企业已经回天无术了，我们需要的，是培养员工的危机意识。
危机意识的可操作性
员工危机意识的可操作性，实际上就是合理定位员工职业生涯规划，笔者认为一些跨国公司采用的ＰＰＤＦ方法是值得借鉴的。ＰＰＤＦ的全称为Ｐｅｒｓｏｎａｌ Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ Ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ Ｆｉｌｅ，个人职业表现发展档案，是对员工工作经历的一种连续性的思考。它的设计使员工和他的主管，对该员工取得的成就，以及员工将来想做些什麽有一个系统的了解。ＰＰＤＦ是两本完整的手册，员工和其直接主管各一本，主管会同员工一起研究分析手册的每一项，指导目标设计的合理性与实施的可行性，实现双方共同发展奋斗的双蠃。
ＰＰＤＦ作用非常明显，企业将自己的员工形成了合力和团队，为了组织的目标战略去努力实现自我价值。所有员工的个人发展和企业的发展紧紧地联系在一起，它为每个员工都设计了一条经过努力可以达到个人目标的道路，使他明确只有企业发展了，他个人的目标才可能实现，从而对工作产生追求感、紧迫感和危机感。
ＰＰＤＦ的设计
１ 个人情况
个人简历：个人生日、籍贯、部门、职务、现住址等；
教育培训：所有的学历教育和与工作相关的培训详细列表；
工作经历：你以前工作过的单位名称、工作性质、工作地点等；
工作成绩：你认为的以前有成绩的工作，不要写现在的；
以前的行为管理论述：你对以前工作绩效和职业素养的评价。
２ 现在行为
现时工作情况：现在的工作性质、岗位职责等；
现时行为管理文档：写上你现在的行为管理文档记录，可以在这里加一些注释；
现时目标行为计划：设计一个目标，同时列出和此目标有关的专业、经历等，这个目标是有时限的，要考虑成本、时间、品质和数量的监控，写出实现目标的行动计划。如果有什麽问题，可以立刻同你的上司探讨解决，将同上司的谈话主要内容记录下来。
３ 未来发展
职业目标：未来３ ５年，你准备在企业获得什麽位置和薪酬；
所需要的能力、知识：为了到达目标，你认为应该拥有哪些新技术、能力和经验等；
发展行动计划：为了获得这些能力、知识等，你准备采用哪些方法和实际行动，有没有最佳和最有效的，谁对执行这些行动负责，什麽时间能完成，评估绩效的标准是什麽；
发展行动日志：填写发展行动计划的具体活动安排，所选用的培训方法，如听课、自学、所需时间、取得成果等，这不仅仅是为了自己，也是为了了解新的工作和行为。
当然，很多情况下，从员工的角度都不会主动设计自己的职业生涯，至少是和组织目标一致的职业生涯规划，他们更多看到的是眼前利害关系，反对双方来讲都是很受局限的，那麽主管就应该承担起协助和指导员工进行良好设计的责任，要使他们的职业生涯规划建立在现实合理的基础上，并且通过自我努力、必要的培训、职务设计以及有计划的晋升或职务调整，为其个人的职业生涯发展创造条件。
协助员工设计职业生涯发展计划有许多好处：员工工作态度由“让我干”转变为“我要干”，使他感受到组织的重视和关怀；个人和组织的发展是协调统一的，个人发展是依托组织发展的；在透明公正的工作环境发展，员工感受的更多是良性竞争和组织迅速发展带来的紧迫感和不与时俱进就落後的危机感，减少了无目标的失落感和挫折感。
危机意识的可管理性
我们可以通过协助员工合理设计职业生涯规划，促进员工自发的危机意识，从而创造整个组织积极向上的工作氛围，改良以往被动释放的工作绩效。不过危机意识也有两面性，过度放大其积极作用往往适得其反。
第一，设计员工职业生涯规划的出发点和动机必须充分考虑员工的利益，是组织利益和个人利益相结合的产物。员工不是傻子，将不科学、不现实的工作压力通过所谓职业设计这种“美名”，转移给员工，最终只是画饼充饥，一点效果都没有。在设定具体目标时，充分考虑各种可能，既不能过高遥不可及，又不能过低没有促进作用，选择的是理想的平衡点。
第二，危机意识正作用同时还需要一些注重绩效考核、激励机制辅助。将主体目标分解成为若干子目标，子目标是否达到配合相应的激励机制，有奖有惩，避免了职业生涯规划务虚的可能。
第三，撇开一切不谈，企业本身就处於变幻莫测的危机之中，市场上可替代的产品太多了。企业生存和发展一是外部寻找机会，二是内部挖潜，如果外部机会很少的话，将激烈的外部市场竞争引入到企业内部人才的竞争，市场决定优胜劣汰，避免了个体员工职业生涯规划的单一性和无叁照性。结果是员工之间的发展具备了关联性，每一个点通过这种关联性构筑了一张层次清晰健康、不断扩张的网，拉动了企业的迅速前行。
危机意识也是一种战略
我常常在思考这样一个问题，作为一名没有任何背景的外地人，来北京究竟为了什麽?我的同学问我，我的导师问我，我的客户问我。我的每一天都战战兢兢，如履薄冰，如临深渊，支撑我的，是这样的信念：“当你在一个企业时，至少在你服务的期限内，你必须坚信它的产品和服务是最优秀的，并成为你工作的准则。”
１１月我叁加了《经济观察报》组织的“企业战略──中国的智慧”管理论坛，姜汝祥、路长全等专家学者通过自己所着述的《差距》、《长大》、《解决》等，强化了中国的企业３年或５年以後一定要做的事情。问题就出来了。在中国现行的经济体制下，国有企业产权不明晰是常有的事情，外资企业是外国人的，私营企业是企业主的，那麽当战略制定出来後，或者说未来蓝图勾勒出来後，是否通盘考虑过战略的执行者──员工?员工是公司价值的创造者，他们关心的更多是衣食住行等与个人息息相关的利益，不愿意过多奢望多年以後的“宏伟目标”，难保我能在公司服务几年呢。当员工对於所谓战略不置可否的同时，必然带来组织执行力的下降，战略最终成为企业家的个人理想，而不是组织的远景规划。我们肯定战略的重要性，没有战略，组织就像无头的苍蝇，波涛中的小船，随意漂泊，缺乏方向和目标，最终的结局是在竞争中消亡。不过更重要的是，战略制定出来是要坚决贯彻执行的，否则便成为一纸空文和空想主义。所以，企业的持续性发展必须讲战略，讲全员执行的组织战略。
实现组织战略，笔者认为无论企业的所有制形式上的差别，关键是创造一种良性回圈的危机意识氛围，让员工感受到企业生存和发展的危机带来个人生存和发展的危机，不进步，首先是个人的淘汰，这样的淘汰即使换了其他工作环境，观念根深蒂固不改变，结果也是一样。个人与组织的根本利益是紧密维系的，个人危机意识是自觉行为，并指导个人的工作和绩效改良。如同海尔集团的组织战略，每一个人都成为创造价值的ＳＢＵ，战略则真正成为个人和企业发展的方向，到达彼岸是全员的共蠃，到达不了将是全员的共输。
