爱华网当前中国的经济和社会环境正处于市场化、资本化、资源化的变革，在这场变革的未来，企业的经营目标必将从目前追求“股东利益最大化”转变为“企业资源效益最佳化”。而人力资源已经成为一个国家经济和社会发展的第一资源。人力资源开发不仅仅是人力资源管理中的一个模块，而是一种人力资源运用的观念，涉及人力理资源管理的各个模块。笔者从人力资源开发、企业竞争力等几个方面，论述了人力资源开发在企业发展中的重要作用，提出了要保障企业的发展战略得以实施，必然需要实现人力资源效益最佳化的目标，并对人力资源开发的基础和人力资源开发与企业环境之间的关系。中国企业的人力资源管理需要从人事管理阶段迅速向人力资源开发阶段转变。
要想看清人力资源开发与企业战略之间的关系，首先要看清企业发展战略的制定与企业人力资源之间的关系。
企业的发展战略，是以企业的现实状态为基础，以企业的远景、愿景为目标，以时间连接基础和目标，并制定在这个时间段中划分企业发展的不同阶段，并根据不同阶段要完成的任务配置有效的资源。企业战略的达成依赖于不同阶段中企业资源的增值、获取和管理是否可以顺利进行，也就是企业能力的增加，而人力资源是企业中所有能力的载体，企业任何任务的完成也依赖于企业中具体承担任务的人的能力。我们可以规律性的看到，任何企业发展的过程中都存在四个不同的阶段：
1、产品竞争阶段，既技术资源竞争阶段，在此阶段中同一市场上的不同企业，是否可以获得企业利益，取决于是否可以提供市场所需要的产品或服务，市场环境是供小于求；2、市场竞争阶段，既营销资源竞争阶段，在此阶段中同一市场上的不同企业，是否可以获得企业利益，取决于是否可以有效的获取、控制客户资源，市场环境是供求趋于平衡，产品趋于同质化；3、成本竞争阶段，既管理资源竞争阶段，在此阶段中同一市场上的不同企业，是否可以获得企业利益，取决于是否可以有效的控制企业成本，提高企业运营效率，市场环境是供大于求，产品同质化；4、能力竞争阶段，既企业综合实力竞争阶段，在此阶段中同一市场上的不同企业，是否可以获得企业利益，取决于企业是否拥有企业发展所需的各种资源，以及资源使用效力的高低，市场环境是需求趋于饱和，技术、成本的开发只能作为企业发展的保障，但不能作为企业发展的动力源。在这四个不同的阶段中，我们可以看到每个阶段中，对与企业核心能力要求的变化，而无论何种核心能力都依赖于人的能力有效组合，人力资源承担着企业资源获取与资源有效配置、管理、运用的职能。在不同阶段对人力资源进行开发，提升符合企业发展阶段的各项能力，提升人力资源的产出，必然为企业战略的达成，企业的发展提供有效的保障和支撑。回首纵观二次世界大战后世界经济社会的发展，以美国为代表的北美经济圈，以日本、韩国、新加坡为代表的东亚经济圈，无一不是重视人力资源开发，确保社会、企业人力资源质量和数量的结果。在一定意义上讲，谁在人力资源开发方面领先，谁就会在发展方面领先。同样，我们回首我国改革开放以来，在同一市场上，在企业资源相同的条件下，有的企业迅速成长，而也有不少企业昙花一现，其差别也无一不是人的差别。案例一：张瑞敏砸冰箱，唤醒的是海尔人全体的质量意识。
1985年，张瑞敏刚到海尔(时称青岛电冰箱总厂)。一天，一位朋友要买一台冰箱，结果挑了很多台都有毛病，最后勉强拉走一台。朋友走后，张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现共有76台存在各种各样的缺陷。张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办?多数人提出，也不影响使用，便宜点儿处理给职工算了。当时一台冰箱的价格800多元，相当于一名职工两年的收入。张瑞敏说:"我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。"他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤!很多职工砸冰箱时流下了眼泪。然后，张瑞敏告诉大家——有缺陷的产品就是废品。三年以后，海尔人捧回了我国冰箱行业的第一块国家质量金奖。案例二：柳传志“建班子，定战略，带队伍”，为联想发展提供了有效人力资源保障。
柳传志认为自己能够成大事的重要原因之一是他掌握了以“建班子，定战略，带队伍”为主要内容的“管理三要素”。
“建班子的主要内容是：“一把手是有战斗力的班子的核心，第一把手应该具备什么条件，应该如何进行自身修养？第一把手应该如何选择班子的其他成员，其他成员不合标准怎么办？班子的成员如何进行考核？没有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定战略，带队伍都做不出来。宗派是形成团结班子的绝症，要杜绝一切可能产生宗派的因素。”定战略的主要内容是：1、确定长远目标；2、决定大致分几个阶段；3、当前最近的目标是什么；4、选什么道路到达；5、行进中要不要调整方向。
带队伍的主要内容是：“兵会打仗吗？兵有积极性吗？要让他们学会炸碉堡。事业部体制、舰队模式是不是能调动人的积极性？规章制度定得是不是合理？另外包括激励方式、培训发现人材、企业文化等等。”
然而，目前我国企业的人力资源管理，大多还处于人事管理阶段，虽然很多公司都成立了人力资源部，但是有多少企业真正认识到人力/人才是资源。既然，我们把人称作资源，那么我们看看人力资源的特征：可开发、可增值、可转移、可扩大，但也同时受到企业经济文化环境，管理开发手段，以及人的主观意识、潜力的制约。我国人口众多，虽然是一种经济资源，但众多的人口中，有多少是可以真正对于国家和社会的发展起到推进的作用呢？也就是说，我国有丰富的人口资源，但是由于教育普及程度、教育水平、教育方式的限制（这里的教育，不仅仅是指学历教育），人力资源的供给，远远跟不上我国经济、社会发展的需要，实际上我国是一个人力资源贫乏的国家。
由于社会大环境中人力资源不足，导致人力资源争夺而产生的人力资源分布不均衡，我国还没有形成有效的人力资源市场环境。但作为企业来说，完全有能力通过人力资源开发提高企业人力资源整体水平，从而区别于同行业中其他企业，形成企业核心能力。企业人力资源的开发，从根本上说取决于培训的功能，取决于培训的水平及效果状况。通过培训能使企业的理念、企业的价值观在企业中深入人心，形成共同的目标和思想基础；再共同的目标和思想基础上，通过培训手段能使企业员工真正认识自我，认识自身工作的价值、认识到自身职业发展的程度取决于自身能力的高低。从而根据企业发展目标所需的能力，设计自我发展线路，使自身与企业的同步、同向的发展,成为推动企业发展的原动力。作为企业的人力资源管理人员，不能把眼光放在企业内部对人的管理。更要了解国际、国内、行业等范围内人力资源市场的状态。
当前世界经济呈现全球化趋势，全球性企业越来越多的出现在我们的视野，企业在国际范围内竞争日趋激烈，企业的竞争从产品拼到营销手段、从营销手段拼到成本，从成本拼到资源，但最终必然是人力资源能力的竞争，是人才数量和质量的竞争，也是人力资源开发水平和人才选用机制的竞争。
世界各国正在纷纷采取措施，加大培养、吸引人才和开发人力资源的力度，增强核心竞争能力。同时，西方发达国家还利用自己的优势加强了世界范围的人才争夺。特别是对发展中国家优秀人才的争夺，简直到了白热化程度。我国加入WTO，标志着我国对外开放进入了一个新的阶段，我们将在更大范围内和更深程度上参与国际经济合作与竞争，而且这种竞争给我们带来的影响将更加广泛而深刻。同时国际企业也为到中国淘金的做足了准备，在我国本土一场激烈的人才争夺战也已在悄然中开展，美国预计在未来的6年中从中国引进人才150万，东亚、欧美等企业登陆中国后，也在加快本土化的进程。上文说到，我国的人力资源市场尚未形成，人力资源分布呈现出：
1、从地域上看：高素质人力资源集中与北京、上海、深圳等大型城市以及沿海经济发达地区，主要是这些地区经济发达，个人发展机会、生活条件以及文化氛围等都有其特定的优势；2、从结构上看：知识结构与年龄结构成倒挂状态，高学历者缺乏经验，经验丰富的由于年龄、环境等因素，导致学习能力、动力、资源不足；3、从行业上看：高素质人才就业倾向于知识密集型企业；
4、从资本结构上看：高素质人才倾向于流动性强，晋升机会多，企业发展快的资本密集型企业。
不同地区、不同行业、不同类型的企业基于以上的现状，在制定企业战略时必须认真考虑企业区域布局，不仅仅要符合市场规律，也要符合人力资源分布状态。案例：某高科技企业，地域布局决策失误，导致企业发展受阻
某民营高科技企业，经过市场分析决定进入计算机仿真市场，其公司拥有行业内具有领先水平的技术专家，和一支具有一定实战经验的制作团队，在其成立两年来，在北京发展较迅速。在第三年年初，该公司决策层看到华东市场的潜力，决定在杭州成立分支机构，开拓当地市场，并且决定除了少数骨干人员，其他人员主要在杭州当地招聘，并将公司地址选在杭州市滨江区。但在公司运营过程中，发现：滨江区原属萧山市，距离杭州市区40分钟车程，所以很多人才也因此不愿选择到滨江区工作；计算机仿真行业属于新兴行业，人力资源市场对于此行业所需人员供给不足。所以公司在人才招聘的过程中受阻。最终导致该企业杭州公司错过发展的良好时机，企业整体发展也受到严重阻碍。在严峻的外部环境下，企业又将如何通过自身以提高企业员工的能力，推动企业的发展？
企业是人力资源开发的第一环境，企业的员工只有在企业的环境中，通过实际的工作将所学、所知予以运用，并通过实际的运用验证所知、所学，并进一步提高自身能力。而企业的人力资源内部开发，以及制订正确的企业人力资源政策，则会弥补人力资源分布状态，对企业发展所需人力资源供给的限制。那么，企业人力资源开发的基础是什么？
经过，对不同行业，不同类型企业的人力资源开发工作的分析，可以清晰的看到，企业人力资源开发的基础主要包括两个方面：
1、企业建立正确的人力资源开发的观念；
人力资源开发的目的是提升企业整体能力。人力资源开发要提升企业员工的能力；企业员工能力目标来自与企业对企业中各个岗位的具体要求；岗位要求又来自与企业根据自身业务状况，设定的组织结构以及对每个部门职责的设定；企业组织结构的设定，则源自于企业的战略目标的设定；贯穿其中的，使企业根据自身战略目标设定的人力资源规划。由此我们可以看到，正确的人力资源开发观念，就是企业根据自身战略要求，分析企业能力的不足，并将提升企业能力的需求通过选、用、育、留对企业员工进行甄选、培育，并对包括：招聘、选拔、薪酬、福利、培训……等各个模块的人力资源管理体系按照能力提升的要求进行设置和调整。2、企业建立符合企业员工的发展通道。
企业员工的成长，受到企业牵引、激励、约束和竞争淘汰四个方面的机制所影响。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望；激励机制的核心在于对员工的内在需求把握与满足。约束机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系。竞争淘汰机制则是将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或缩水。而企业设立职业发展通道是牵引机制的有效运用，合理的职业发展通道会使企业员工明确在企业中的发展方向，并自觉开发与企业同步、同向的自身能力，提升向心力；但如果没有设立职业发展通道，或设立的职业发展通道不合理，将不能有效的引导员工与企业共同发展，甚至会导致优秀人才的流失。我在对很多企业的观察中发现，有些优秀的企业，由于没有合理的职业发展通道，而成为行业内的培训基地。而建立合理的职业发展通道，需要企业有合理的“选”、“用”标准，公平、公正的岗位评估、绩效评估、人员能力评估的评估系统，需要设定、控制一定人员流动比例，需要设定在行业内具有竞争力的薪酬体系等作为保障。其关键则在于企业员工在不同职系都有其晋升的空间，且职系之间可相互连接。使员工在有着出色的工作绩效，不断提升自身能力的同时，可以根据自己的发展意愿发展自身。现阶段提出的一些，如：宽带薪酬等人力资源管理观念，无疑是对职业发展通道有效运用的有力支撑。
建立企业以人力资源开发为基础的人力资源管理观念，建立适合员工发展的内部环境，通过提升人力资源总体能力以最终提升企业核心能力，推动企业的发展。
