爱华网让员工的灵感变成现实如果向3M中国有限公司的员工提出这样一个问题："3M最吸引你的地方是什么？"那么大多数的答案会是："我可以在这里把灵感变成现实。"已有百年历史，总部设在美国的3M公司，历来注重为员工提供宽松、自由的创新环境和资源。这一点，不仅使它的产品种类近六万种，成为世界上最著名的多元化企业之一；更重要的是吸引和培养了大批才华横溢的员工。 作为上海市的第一家外商独资企业，3M进入中国的二十年间，延续了它在人力资源管理方面的一贯做法。"公司营造鼓励尝试的氛围，让员工能够不断看到自己的成绩和成长。"3M中国有限公司的人力资源部高级部门经理齐敏认为，人尽其才是企业创造归属感的最好办法。一个颇具说服力的例证是，3M中国公司的中高层管理者，平均为公司效力的时间将近十年。 营造鼓励尝试的氛围 提起3M公司，人们印象最深的就是它对创新的提倡和尊重。在你看来，这种创新文化多年的延续，需要3M的员工具备哪些特别的素质？ 3M在美国一直以来就是以创新闻名的企业，在中国我们也同样保持了注重创新的传统，所以你会看到3M的员工是有一些共性的。第一点就是主动性。我们希望员工能够自己主动去发现问题，解决问题，而不总是坐在那里等着主管给他分配任务。在3M里面有这样一些人，他们的工作是需要自己在内部去寻找项目，为公司创造营运收益或者改进产品研发。并没有人告诉他要做什么或怎么做，他要主动去和不同的部门探讨研究，分析业务上的漏洞，或者新产品的机会，然后制定一个详细的计划。所以非常需要主动性，对很多新员工来说这可能是很大的挑战。 第二点是团队精神。就是要善于寻求别人的合作或善于让别人接受你的建议。现在企业里面，从市场销售到产品制造以及其他业务支持部门，没有什么事情是一个人能独立完成的，肯定要共同协作才行。如果一名员工工作热情很高，但是凡事都要自己说了算，很难和其他人合作，那也是不符合要求的。 第三点素质和团队精神相关，就是沟通能力。比如说，有些产品要做本地化改进，需要把中国客户的一些要求顺畅地转达给国外的研发机构，这其中就不仅要有团队合作的意识，还要有这个能力把自己的想法用很积极的方式沟通出来，使合作更加顺利。 据说3M在美国有一项特别的政策，允许员工每天有15%的工作时间可以做本职工作之外的事情，以此来鼓励员工创新。那么在中国，是不是也有类似的做法？ 其实这个时间的百分比有时很难量化，而且3M的一些业务人员，工作时间可以自由支配。关键是我们同样提倡创新的精神和做法，营造这样的氛围，鼓励员工在自己的本职工作或主管分配的工作之外，自己去做一些有兴趣的事情，或尝试一些特别的工作方法。 鼓励员工不断创新，这最早是从技术部门开始的。比如说负责胶带产品的员工，如果他对电子产品有兴趣，他完全可以去做这方面的尝试，也可以利用公司相关的资源和信息。现在这种做法已经扩展到了整个公司的各个部门，因为创新其实并不局限在产品上，很多时候一个新的工作流程、新的管理措施都是创新。比如在HR部门里的员工，每个人虽然各有分工，但是并没有一个固定的框框去限制他。相反，在判断一名员工是否具有发展潜力的时候，我们会看他是不是能够去打破这个框架，有创造力地做一些职责之外的、对公司有利的事情。 另外3M还有一个很著名的做法，就是鼓励"Honest Mistake"。也就是对于员工创新中的失败非常宽容，允许他们犯错误。主管会和员工一起坐下来，检讨问题出在哪里，怎样改进，下一次如何制定更完整的计划。3M从来没有过员工因为希望多做点事情，结果没有做好而被惩罚的例子。这样一个宽松的环境，也有利于激发创新精神。 思维活跃，善于创新的人才通常都不愿意受拘束，这在管理上是否带来特别的难度？而且主动性很强的员工往往对团队合作会不太适应，你们怎么平衡这两种不同的要求呢？ 的确，在团队里面总是很合群的员工，往往比较温和，不是很有进取心；而主动性强的人，有些又会比较倾向于个人英雄主义，对合作的各种环节不太适应。所以我们一直强调的是，在3M，是靠程序来运作，靠流程来经营管理的，个人最终还是要服从于流程。企业是个很庞大的机构，现在我们有十七家办事处、超过2,600名员工，不仅需要英雄，更需要一个系统，才能顺利运转。我们的目标是，每个人都能在一套合理的流程中发挥自己的作用。 谈到管理的难度，关键是要找到适应员工特点的管理方法。3M的中国员工大部分都很年轻，素质很高，有能力、有活力也非常有主见。对于这些年轻人，命令式的管理是根本行不通的。作为主管，你不能简单地要求他去做什么，而是要和他一起分析清楚这样做的理由。让员工自己参与进来，让他觉得这样做是正确的，他自然就会去做，而且是主动去做。所以我们花了很多力气在沟通上，让员工更多地了解公司，了解自己工作的价值，这样他才会更有认同感和参与感。 高层与员工定期沟通 从人力资源管理的角度，你们有哪些渠道和员工进行沟通？ 其实在3M里面，不仅是HR部门在做人力资源管理的工作，而是从高层到中层再到基层经理，都非常重视人力资源的管理，这变成了管理层的一种共识。如果一家公司只有HR部门在唱独角戏，那是肯定做不好的。 就拿员工沟通来说，不仅HR部门要参与，每个季度我们都有一次公司全体高层的员工沟通会议，有些主管会议之后也都设有一段问答时间。包括执行总裁在内的所有管理层，就像答记者问那样坐成一排，员工可以提问他们关心的任何问题，包括公司经营、发展计划、员工福利甚至加薪比例都可以问。我们还会定期到各地办事处去举行这样的会议，看看当地员工关心的不同问题。对所有这些问题，必定会有一个跟踪反馈，告诉他们进展的情况。如果暂时不能解决，或者需要进一步讨论的话，也都会让员工知道原因。 现在很多企业都在谈沟通，但却只是流于形式，那么你觉得这种定期沟通的价值到底在哪里？ 很久以前曾有过这样的例子，有一位很好的员工要离职。离职面试的时候，我问他为什么要走，他说他觉得没机会，上面的职位一个个都满了，什么时候才能轮到自己？所以他想去别的公司发展会得到更好的职位。其实这就是因为缺乏沟通才引起的。员工以为没有升职机会，而事实上并不是这样。他看到的只是眼前，但我们从人力资源管理的角度，看到的是五年十年之后，公司在不断扩张壮大，不断需要很多管理人员，只是员工没能了解到这些计划。 所以为了避免产生误解，及时有效的沟通就变得非常重要。让员工清楚地了解公司发展的大方向，以及每个部门的方向，并且让他们明白这些发展一定会带来员工个人的发展。有些公司可能觉得，大的发展战略是管理层才需要知道的事情，普通员工没必要了解。但是3M认为，员工有权获得这些资讯，这种沟通对双方都是有益处的。 因人而宜制定发展计划 公司的发展可以为员工带来职业发展，那么3M如何为每位员工制定相应的个人发展计划？ 3M一直强调要"人尽其才"。虽然我们提供的薪资很有竞争力，但现在的年轻人，很多并不是为了钱而工作，他们总是希望自我的价值能够被赏识和肯定，个人在公司里有好的职业前景。所以，我们非常重视员工的培养和发展。在培训方面，除了员工可以自由报名参加公司每年公布的各种培训课程，我们也经常送员工去总部或其他国家的3M公司做在职培训。基本上每个礼拜在总部都可以看到3M中国的人。 每年年末，各位主管和他的下属都要一起讨论，进行年度的绩效评估。这包括两个部分，一是本年度绩效的回顾，另一个就是个人发展计划，涉及短期和长期的职业发展目标。员工有任何的想法都可以在这个时候提出来。即使是想要转换部门也可以谈，他不必担心是不是会让主管觉得自己不务正业，公司会根据他的兴趣和规划，安排相应的培训，再等待一个成熟的时机来配合发展。事实上，我们每年都会有计划地主动引导一些部门间的人员流动。现在的高层管理人员中，大部分都做过三个以上的部门。 坦白讲，每个人的能力和观念都有不同的地方，所以不是每位员工将来都一定能成为管理层，也不是每位员工都有这种追求一定要成为管理层。比如一些研发人员，在技术方面很有天份，他也非常喜欢从事这方面的工作。作为管理者，关键是了解不同员工的兴趣所在，挖掘出每个人的优点和潜力，帮助员工按照这个方向去实现他们的想法。 在外资公司常会谈到"玻璃天花板"的概念，本地员工发展到某一个层级就会被限制。3M怎么看这个问题？
可以说，3M在管理层本地化方面做得非常好，现在除了2位外籍人士，其他中高层管理者全部都是本地员工，而且大多数是从内部提升上来的员工。企业一定要言行一致，如果告诉员工的是，你在3M很有前途，很有未来，但是一旦有空缺都是从外面找人，他会怎么想呢？而且培养一个优秀的员工要花费企业非常多的精力和投资，总是希望"人尽其才"，没有浪费。所以我们实行严格的"内部晋升机制"原则。 这个大原则的前提是，企业要拥有足够的后备梯队，具备领导力培养的能力。在这一点上，不仅是HR部门要考虑，而且写进了每一位管理人员的职责当中。最近几年，不断在推行"领导人论坛"，让现在的领导人去教未来的领导人。每位中高层经理都要去上课，把他们的经验和想法和大家分享。目的就是能更快地培养管理者。 当然另一方面，我们也在同步做外部的招聘。现在公司发展很快，自己培养人才的速度总是不能完全满足。而人的成长需要时间。很多急速扩张的企业都正在面临一个很大的挑战，就是"超速提拔"：员工的能力还没有达到就被提升，结果不能胜任而被淘汰。这对企业和员工个人来说，都造成损失。所以3M现在是内外人才的选拔同步在进行。但与外部招聘相比，在同等条件下，是以内部提升为优先的。
