爱华网营业额达一亿的某外企，已经从生存阶段到了发展阶段；人员从几年前的7-8个人，发展到80个人。一切形势喜人。但是，随着人员的壮大，如何“搭班子、带队伍”的问题就日益凸显出来。老板意识到，中层干部的缺失已经是制约企业发展的重要原因。他不喜欢从外部“空降”人员，所以希望一批中层干部快速成长和成熟起来。
探索和尝试
为选拔和培养中层干部，管理者做过很多探索和尝试，可是这个问题似乎不那么容易解决。目前的员工大多不是做销售就是做技术，几乎没有承担过管理工作，怎样发现和提高员工的管理才能，并且提拔合适的人呢？
老板首先想到，给员工充分的锻炼机会。其次，他想到鼓励员工学习。他在公司内建了一个小图书馆，成立图书会，还专门指定人负责。去年他特意拿出5000元作为读书奖励基金，对员工宣布，只要读了好书，写一篇心得，贴在内部网上，就可以获得奖励；写心得的员工共享这5000元奖励，如果只有一个人写，这5000元就都归其所有；贴够6篇的，可以获得一次免费国内旅游的机会。第三，在员工的激励方面，尽量让其绩效与收益挂钩。普通员工按照销售收入提成，实行月结，一个业务人员干得好，工资加提成可能比副总还要高；部门经理的绩效以年为单位体现，到年底分配奖金，金额比较丰厚；对核心员工还采用了股权分配的做法。
今年五一，老板去山西平遥旅游，发现晋商“优才管理”的做法很是先进：将“干股”(即不用支付购买金，就可以享受股权红利)分配给骨干员工，其分红总量可以占到年底利润的50%以上。令老板有些得意的是，早在1999年，自己就开始给骨干员工分股份了，这在中关村显然是比较超前的。不过他有些难为情地说，1999年恰逢亏损，分了股票的员工也没有得到多少实惠。好在这种局面很快扭转，现在拥有他公司股票的6个人都已经获益不菲。
效果不尽如人意
不过，以上这些激励员工向管理职位努力，或者在管理岗位上快速成熟的措施，都没有达到老板期望的效果。
拿启用那四个产品线的产品经理来说吧，老板很希望他们积极地进行销售规划和管理，帮助销售人员加强计划性，可是他们几乎都将自己的工作仅仅止于从厂商进货。尽管他们知道如果业绩做得好，可以得到提升。
再拿竞聘之事来说，尽管老板一再鼓励，响应者寥寥无几。
更让老板失望的是，去年图书会的5000元奖金，也没有人积极争取。3个月来，竟没有一个人主动提交读书心得。为了鼓励大家，老板自己先后贴了6篇。
自我反思
为什么种种努力都难以快速见效？老板也在反思自己。他想，竞聘者不踊跃是不是因为员工太缺乏自信？他觉得，好些员工似乎都存在不自信的问题。他也曾想过让员工参加一些励志的培训，例如他去考察过台湾管道培训机构的培训项目，可是，一方面他怀疑，一个两天的培训，对一个人的行为模式究竟能产生多大影响呢？另一方面，他觉得这主要还是看一个人内在的自我发展动力有多强大，一个愿意发展的人，从书上都可以自己汲取营养，用不着别人强加给他。
可是，为什么大家都不爱读书呢？没有时间是借口，他觉得，因为像他现在这样，每天晚上临睡前看20页书，一个月就能看完一本书。这些年他觉得自己从书中汲取了很多营养，确实受益匪浅。
说员工不爱读书似乎也不确切，因为他们对几本关于销售的工具书还是比较热衷的。但是老板希望一些员工能多看看管理、励志等方面，更“务虚”的影响
思想的书，例如《没有任何借口》。看来还是员工没真正产生读书的“需要”。可是，这又回到一个怪圈里去了：在员工还没有承担管理职能的时候，怎样让他产生增长管理知识的需要，又怎样发现他的管理才能？
为什么不去找更强的人呢？十个强兵强将顶二十个虾兵虾将。以前老板觉得自己的“庙”小，装不下大和尚，现在他对自己的公司更有自信了。
此外，他也想到，是不是和企业文化和氛围有关？据他了解，那些不愿意参加竞聘的员工，除了不自信外，另一个重要原因是“不好意思”。老板是一个很谦和的人，他笑道：这是优点也是缺点，也许这让整个公司的气氛太“温和”了。
