爱华网选择有实力的经销商作为厂家的区域总经销是比较传统的做法，但是这种总经销通常都是买卖关系的生意客户。厂家直接将产品卖给总经销，产品的所有权随着交易的实现而发生了转移，销售的责任和风险也由总经销承担。在同业竞争不充分的市场环境里，总经销商一般可以利用差价来推动下家实现分销。这也是在80年代初至90年代末多数国内厂家可以有效地采用总经销制的市场基础。但是随着行业竞争的日趋激烈，品牌之间的市场争夺直指目标消费者群，往往表现为决战在终端。越来越多的厂家投入到渠道促销的资源大大地超过了品牌推广。由于是总经销承担分销的责任和风险以及利益，所以厂家的渠道促销投入能否有效地达至目标往往难以保障。如果总经销仅仅是生意上的客户而不是战略合作伙伴，那么厂家的营销理念、销售政策和促销策略难以得到认同和配合。我们的做法是把总经销培育成区域分销中心。
大连金州WB公司是大连华润啤酒在金州的唯一分销商，2000年华润系列品牌（黑狮和凯龙）啤酒在金州的市场占有率超过90%，总销量达到50,000吨，创造了华润啤酒的区域市场最好业绩。WB公司从1997年开始经销华润啤酒，在短短的4年时间里稳固地控制了金州地区的啤酒市场。首先，通路顺畅，市场覆盖率100%，尤其是在销售旺季，各零售终端从不缺货，从零售商到小批发部的营业利润都很稳定；其次，市场价格体系很稳定，零售价格总体上略低于大连市区，批发价全区统一送货价；最后，市场秩序比较规范，基本上杜绝了跨区域的窜货。
大连华润啤酒作为生产厂家，针对金州地区的分销策略是选择有发展潜力的总经销，培育成为合作伙伴型的分销商。首先，渠道运作模式为总经销只为二级批发商做配送，不做终端。其次，总经销不吃差价，只拿返点；最后，渠道推广（二批和终端的促销）和销售服务由总经销负责并承担成本，厂家提供技术支持并派遣专业人士作为助销员常驻。
以小批发部为主的二级批发商既拥有良好的终端网络，又具备诸如人力三轮车的终端配送资源，他们需要的是及时稳定的货源和合理的价格。小批发部资金有限，进货批量较小，与下家的生意要维持，所以远距离窜货的诱因基本没有。只要总经销不是急功近利，短期行为，而是尽力做好配送和销售服务，完全可以有效地控制二级批发网络。
总经销的利益来自于销量，如果急功近利，可以通过窜货轻易地提高销量。但是窜货危害了自己的下家二级批发商的利益，尤其是在销售旺季。一旦总经销与多数二级批发商的关系恶化，将直接影响其与厂家的讨价还价的实力，甚至危及其总经销的地位。所以WB公司的老板在华润啤酒的专业人士的指导和帮助下，投入巨资做终端促销，既提高了销量，又得到了大多数二级批发商的信任和好感。同时，WB公司在华润啤酒的帮助下培训自己的分销服务团队，完善渠道服务规范，逐步创立服务品牌的信誉，进入业务经营的良性发展。
大连华润啤酒与WB公司的合作之所以能够比较成功，除了专业辅导和技术支持，更重要的是基于规范的制度。比如由厂家提供的计算机可以及时完整地记录总经销的分销和配送数据，并且常驻助销员必须定期走访客户（二级批发商）抽查核实，受理投诉，等等。国内多数制造业厂家普遍埋怨分销商质素低、无商不奸，但是从客户培育成合作伙伴，正是渠道经营的要义所在。作为大客户的分销商在分销供应链中的地位和角色应该是：
第一，能够有效调节供求平衡的蓄水池。既可以保障渠道的及时供货，又不让下家承担库存积压的风险，使二级批发和零售货畅其流并提高资金使用效率；
第二，能够为下家（二级批发和大卖场）提供销售服务（售前、售中和售后）；总经销作为厂家的代表，除了日常的物流配送，还应为下家提供产品知识的培训、服务规范的宣传和客户投诉的受理，甚至批发门市和大卖场的理货等必要的服务；
第三，能够组织实施渠道促销，包括对二级批发网络和零售终端的营业推广。有效的渠道促销对于新品上市可以迅速地占领市场，对于与对手竞争可以维持或提高市场份额，由分销商来组织实施可以更准确到位，关键在于各级渠道的信息反馈必须及时准确。
《现代分销管理概论》
序2001年中国大陆总人口为127627万人。其中，城镇人口48064万人，占37.7%；乡村人口79563万人，占62.3%；全国城镇居民人均可支配收入6860元，农村居民人均纯收入2366元，其中农村居民人均现金纯收入1748元。2001年，城镇居民人均消费支出5309元，其中人均购买食品支出2014元，人均购买衣着支出534元，人均购买耐用消费品支出390元。全年社会消费品零售总额37595亿元，其中，城市消费品零售额23543亿元，增长11.5%；县及县以下消费品零售额14052亿元，增长7.7%（中国国家统计局：2001年国民经济和社会发展统计公报）。据国家劳动和社会保障部就业司提供的材料显示，2002年的民工人数高达1亿5千万（陈荣鑫，湖南省劳动保障信息网）。实际上生活在各级城镇的人口约占总人口的50%，即高达6亿人之多。
一方面，经过25年的改革开放，中国大陆已经成为全球容量最大、发展速度最快的消费品市场；另一方面，中国加入WTO以后，本土的消费品厂商更多地直接面对来自发达的市场经济地区和国家的消费品厂商的竞争。中国企业向何处去？是一退到底沦为代工场还是扬长避短寻求新的增长点？市场是最好的大学校，本土企业的自身优势必须从我们赖以生存的市场中去挖掘。以互联网为基础的新经济为我们提供了平等竞争的新起点，关键在于经营创新。经营创新不同于技术创新和产品创新，其实质是在整合商业资源的过程中降低交易成本。而这种创新的成功有赖于对市场需求的准确把握、对市场环境的真切理解、对市场运作的不断改进。
如果说分销（Distribution）是现代物流（Logistics）在生产企业和商业企业的应用系统，那么营销渠道（Marketing Channels）则是供应链管理（Supply Chain）的实施载体。供应链管理的理想目标就是达至生态经济环境，即整个价值链和谐共处，共同发展，不断增值，也就是处于商业链条的各环节的参与者（生意伙伴如分销商和零售终端、用户和消费者）都可以在产品的生产、销售和消费过程中得到各自需求的满足。所以渠道本身就是一种产品，生产厂家要像经营产品一样去经营渠道。作为社会资源，厂家不可能独占整个渠道，只能精耕细作地不断去培育和维护，使之适应我们的分销需求，并有赖于我们的销售服务，从而成为我们的战略合作伙伴。
现代分销管理在中国大陆已经走过了3个发展阶段：第一个阶段是以经销商为主的推销时代，其背景是竞争尚不充分、用户（消费者）的选择权仅限于品牌背后的质量和使用安全而不是性价比，而经销商的运作也还是传统的钱货贸易，靠流动资金来囤货，靠差价来推销，如90年代的郑百文；第二个阶段是厂家积极参与的渠道建设时代，各行业的主力厂家至少是在各个经济中心城市设立独资或者合资的销售分公司如TCL，更有甚者就是自设零售终端（专卖店）如长虹，这是由于行业利润仍然很高，各厂家希望通过自设渠道来控制市场，提高和稳定市场占有率；第三个阶段就是供应链时代，随着竞争的日趋激烈，一方面产品价格持续走低，行业利润越来越薄，制造成本降无可降，各家的技术和生产能力几无差别；另一方面，流通环节的分销费用高居不下。更重要的是市场需求发生了根本的改变，消费者不再仅仅满足产品的功能化需求，而是不断产生个性化、多样化的变动需求。这就要求物流（商品流）在形成以前的研发和制造过程就必须倚赖信息流（目标客户的需求），物流的流向和流量也依赖于信息流（分销商和经销商包括零售终端对需求量的市场预测）。所以供应链分销是信息流、商品流和资金流的循环运作系统，需要厂家和分销商以及零售商有更高层次的合作，厂家既要为分销商提供物流服务、商业信用和产品技术支持，还要帮助分销商建立和完善服务体系及市场信息系统，惟有如此才能使供应链分销有效地运作。
本书是作者多年在分销管理一线工作的经验总结，作为中国大陆最早的MBA，又有幸加盟大型外企参与国内多家国企的收购和改造，深知在市场规范日趋成熟的中国消费品市场，达至永续经营的制胜之道既不在于财大气粗，也不在于出奇高招，而是有赖于老老实实地提供货真价实的服务、认认真真地不断改进服务的质量和效率。
在本书的写作过程中，得到羊城晚报出版社的吴伯衡先生的热情关怀和指导，在此谨表示诚挚的感谢。
